General counsel: La revolución imparable de las asesorías jurídicas

Nunca hemos visto la evolución de los abogados internos como ahora, que se están convirtiendo en auténticos directivos. Ya no es lo mismo ejercer derecho que prestar servicios jurídicos. Ahora no es posible hablar de certeza jurídica cuando las empresas se mueven en entornos inciertos, con cambios inesperados y frente a una regulación que, en muchos casos, va por detrás de la tecnología. Estamos viviendo una auténtica revolución en la manera de aportar valor de la función jurídica, que es más precisa, más rápida y mide su contribución para realizar planes de mejora.

En ese sentido, los abogados añaden a la excelencia técnica y a la excelencia operativa creando modelos de prestación de servicios eficientes, rápidos y capaces de asesorar con base en riesgos.

La función jurídica: estrategia y reporting

El abogado interno participa en la propia estrategia de la compañía al ser parte de la toma de decisiones y aportando criterio legal. El director de la asesoría jurídica, general counsel o CLO (Chief Legal Officer) dependen directamente del CEO y, por supuesto, forman parte del comité de negocio de las compañías, ayudando a minimizar riesgos en las decisiones. 

La función legal empieza a estar ubicada en el organigrama de las compañías donde pertenece y donde puede tener un impacto proactivo. No obstante, aún quedan algunas compañías en las que se reporta al director económico-financiero, lo cual no solo no tiene sentido, sino que no es una buena práctica a nivel de gobernanza, ya que no favorece la independencia del abogado, que queda sujeta a un criterio económico.

Espero que este artículo lleve a la reflexión a las organizaciones en las que esto ocurre y que sean capaces de modificarlo. 

El tamaño de las asesorías jurídicas

Más de 20 años en consultoría me llevan a afirmar que muchos departamentos legales siguen cortos de recursos en función de sus niveles de facturación o del número de empleados en la empresa. Para conseguir nuevas posiciones se necesita una justificación de peso que, sin indicadores, es muy difícil conseguir.

Cada posición debe ganarse con convicción, con datos y con comparativas del mercado, aunque no existen muchas fuentes donde se puedan encontrar informes de benchmarking, están, por ejemplo, el informe de CLO survey Report de la ACC, o el estudio del sector legal de Esade, que tuve el honor de dirigir, entre otros.

Analizar, justificar con datos y gestionar con indicadores requiere de tiempo, tiempo que algunos abogados, especialmente los que trabajan en departamentos pequeños y resuelven grandes cargas de trabajo, no tienen. Los esfuerzos de optimización requieren poner prioridades en el día a día para esa transformación, además de ser insistentes y convertirse en agentes del cambio para encontrar los recursos adecuados, no solo para el departamento jurídico, sino para el bien y la minimización de riesgos de las empresas.

Los departamentos legales están creciendo. Esa es la tendencia. Y además con nuevas profesiones y perfiles que ayudan a esta revolución: ingenieros, economistas, data scientist, project manager y, sobre todo, responsables de Legal Operations.

Principales retos de las asesorías jurídicas

Si vemos los grandes retos que afrontan los departamentos legales de nuestro estudio de Esade, podemos observar que están relacionados con el ámbito de las operaciones legales en la búsqueda de la excelencia operativa.

*Principales retos en las asesorías jurídicas, Estudio del sector legal de los negocios 2021, Esade.

La auténtica revolución no está en la excelencia técnica, si no en encontrar cómo prestar el servicio de manera eficiente, gestionando los riesgos y midiendo su valor. La tecnología es clave para conseguir esta revolución, haciendo que los abogados deban ser, como nunca, conocedores de las herramientas que les pueden ayudar a conseguir sus elementos de cambio. 

Líderes para el cambio

No es posible acometer esta revolución sin líderes para el cambio cultural de los departamentos legales.

Nunca como ahora, los general counsel han tenido que impulsar una nueva forma de trabajar, infundir ilusión y romper esquemas intentando que nadie se baje del barco. Ni los mejores procesos, ni la mejor tecnología funcionarán si no tenemos a las personas adecuadas. Esto implica formarlas, guiarlas y ayudarlas a entender y comprender el cambio.

La tecnología implica mejorar los procesos y liberar tiempo del abogado para que puedan centrarse en las tareas de mayor valor añadido y acercarse al negocio y participar en los proyectos desde el principio. 

Un profesional más completo, más formado

El cambio de perfil de abogadas y abogados que se necesita para acometer estos cambios culturales de transformación, requiere incorporar nuevos conocimientos y nuevas competencias más allá del conocimiento legal técnico. Las operaciones legales son necesarias en este cambio, entendidas como la aplicación de técnicas de gestión para la optimización de los departamentos legales. 

Los equipos se vuelven más líquidos, trabajan con otras áreas y profesionales de la empresa (especialmente sistemas, finanzas, IT, etc.)  y trabajan con dotación de recursos por proyectos, pero siempre acompañando a la velocidad vertiginosa con la que se mueven las empresas. Estamos en la era de la medición de riesgos y en la toma de decisiones rápidas para adaptarnos a un entorno incierto que nos lo exige.  

Pero a este cambio de perfil, el abogado in-house no llegará si no se vencen algunas resistencias por parte de los denominados abogados tradicionales.

La aversión al riesgo característica de la profesión, en algunos casos, se convierte en aversión al cambio. Intentar modificar formas de trabajo, ancladas en la cultura tradicional, e incorporar nuevas tareas y una dimensión más allá del mero trabajo legal no es fácil. Se necesita formación y un liderazgo claro y contundente para cambiar comportamientos. La visión compartida de un departamento legal más eficaz, más integrado en negocio y de más valor requiere discernir entre los trabajos que deben hacerse, los que deben delegarse y los que deben externalizarse.

En conclusión, no se puede dibujar el futuro de los servicios jurídicos sin entender lo que ocurre en los departamentos legales corporativos.

El abogado in-house ha dejado de ser en las empresas un profesional al que se acude solo cuando hay problemas y, poco a poco, ha ganado terreno en posiciones directivas en las que se involucra en la toma de decisiones estratégicas de las organizaciones. Los departamentos legales están viviendo una revolución en sus modelos con el impacto de la tecnología y, sobre todo, en un cambio cultural que los llevará a ser las y los profesionales más evolucionados, más preparados y listos para cualquier reto profesional dentro de las organizaciones.

Artículo original publicado en LexLatin