09 jun. 2026
Anna Marra
El sector legal atraviesa un momento curioso. La mayoría de los despachos cree que está adoptando tecnología. En realidad, solo está acelerando un sistema de trabajo que ya no escala. Se habla mucho de inteligencia artificial, de automatización, de nuevas herramientas. Pero, si uno mira con calma, el verdadero cambio no está en la tecnología, sino en algo más incómodo: el modelo de negocio.
Un reciente análisis del Thomson Reuters Institute, firmado por Elizabeth Duffy y Ragunath Ramanathan, propone una reflexión interesante. En el mercado legal que está emergiendo no hay un único modelo ganador, pero sí una exigencia clara: las firmas deberán elegir qué tipo de despacho quieren ser. La peor opción no es equivocarse de modelo; es intentar ser todos a la vez. Y puesto que cada modelo tiene su sentido, hay uno que está más en riesgo: el modelo tradicional, el que tiene la mayoría de los despachos.
El estudio describe cuatro posibles escenarios hacia los que pueden evolucionar las firmas. No son categorías rígidas, pero sí una buena forma de entender las tensiones que ya están apareciendo en el mercado.
El primer modelo es el “Tech-Led Disruptor”. Firmas o plataformas que utilizan la automatización para ofrecer servicios jurídicos altamente eficientes y de bajo coste. Aquí la tecnología no es un complemento: es el núcleo del negocio. El trabajo repetitivo se automatiza y premia el volumen de los asuntos.
En el extremo opuesto encontramos la Boutique jurídica de élite (“Elite Boutique”). Firmas altamente especializadas que compiten a través de expertise profundo y asesoramiento estratégico en asuntos complejos. Aquí la IA no sustituye, sino que amplifica el talento experto. El valor está en el juicio profesional, no en la eficiencia operativa. Lo que cuenta es el criterio, la experiencia y la capacidad de resolver problemas complejos.
El tercer modelo es la “Firma Tradicional”, el despacho clásico. Facturación por horas, servicios generalistas, tecnología utilizada de forma gradual. Este modelo ha funcionado durante décadas, pero hoy corre el riesgo de quedar atrapado en una zona incómoda: demasiado caro para el trabajo automatizable y poco diferenciado para el asesoramiento de alto valor. Estas firmas corren el riesgo de quedar atrapadas en lo que se conoce como middle market squeeze: demasiado caras para el trabajo automatizable y poco diferenciadas para el asesoramiento de alto valor.
Entre estos tres aparece el modelo más interesante: el Integrated Powerhouse, una expresión difícil de traducir literalmente al español porque combina tres ideas: potencia, integración y capacidad organizativa. Se trata de grandes firmas o estructuras híbridas que combinan asesoramiento legal, tecnología, datos y servicios gestionados.
Durante mucho tiempo, el trabajo jurídico se ha parecido a la artesanía. Un cliente llega con un problema, el abogado analiza el caso, emite su criterio y el asunto se resuelve. Cada encargo se aborda casi desde cero. Es un modelo basado en talento individual y conocimiento experto.
El problema es que ese modelo, siendo válido para muchas situaciones, tiene una limitación evidente: no escala.
Por eso empieza a hablarse cada vez más de un concepto que puede resultar incómodo para algunos juristas: la productización del servicio legal. Es decir, el paso de una asesoría artesanal a servicios jurídicos diseñados, estructurados y repetibles.
La idea no es convertir el derecho en una fábrica, sino más bien reconocer que una gran parte del trabajo jurídico sigue patrones relativamente estables. Contratos, compliance, operaciones corporativas, procesos regulatorios, gestión de litigios, por ejemplo: estos servicios se pueden estructurar mejor. Cuando eso ocurre, el despacho deja de vender únicamente horas de asesoramiento y empieza a ofrecer servicios diseñados.
Un ejemplo sencillo: en lugar de responder cada vez a consultas sobre protección de datos, una firma puede diseñar un paquete completo de implementación y seguimiento. No se trata de responder preguntas; se trata de ofrecer una solución estructurada con metodología, herramientas y resultados previsibles.
Esto cambia varias cosas al mismo tiempo.
Primero, cambia la forma de trabajar dentro del despacho. Aparecen procesos, documentación, estandarización y métricas. El trabajo deja de depender exclusivamente de la habilidad, memoria o experiencia de un abogado concreto.
Segundo, cambia la relación con el cliente. El valor se vuelve más visible. El cliente no recibe solo un informe, sino una solución con alcance claro, tiempos definidos y resultados esperados.
Tercero, cambia la economía del servicio. Cuando un servicio está diseñado, puede mejorar continuamente. Se puede automatizar parcialmente, se puede delegar mejor, se puede escalar.
Eso es, en esencia, lo que representa el modelo Integrated Powerhouse, un modelo de despacho integrado de soluciones legales. Durante décadas el sector legal ha preguntado quién es el mejor abogado, La pregunta que empieza a importar es distinta: qué organización permite que el mejor trabajo ocurra de forma consistente.
Procesos claros. Conocimiento estructurado. Tecnología alineada con la forma de trabajar. Servicios diseñados desde el punto de vista del cliente para garantizar una mejor experiencia y satisfacer plenamente sus necesidades.
Curiosamente, este cambio no empieza con la tecnología, sino con nuevos modelos de negocio. ¿Qué estamos vendiendo realmente?
Si la respuesta es “asesoramiento”, probablemente el despacho seguirá funcionando como una artesanía sofisticada. Si la respuesta empieza a ser “soluciones jurídicas integrales y diseñadas”, entonces el modelo empieza a parecerse a algo distinto.
Y ahí es donde el sector legal entra en una nueva etapa. El futuro de los despachos no se decidirá solo por quién adopta antes la inteligencia artificial. Eso terminará ocurriendo en casi todas las organizaciones. La diferencia la marcarán aquellas firmas que ordenen su conocimiento, documenten procesos, diseñen servicios integrados y escalables, y piensen en su modelo de negocio de forma deliberada.
En otras palabras, no se trata de qué herramienta usar, sino cómo quieres competir: reaccionando a los asuntos que llegan como puedas o diseñando servicios que se adelanten a la demanda y sean capaces de dar una respuesta global y rápida.
Artículo original en LPM & Legal Process Improving
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