“En 2030 nadie podrá justificar un precio solo por las horas invertidas”

Una entrevista de Heidi Navarro a raiz de la Radiografía de la Transformación Digital en los Despachos.

Tener la herramienta no es haber cambiado nada

El resultado de esta edición es un 5,3 sobre 10, la mejor nota de las tres ediciones, aunque el propio informe advierte que ese dato no es el final del camino sino el comienzo de la parte más exigente. ¿Qué es lo que más les preocupa de lo que los números todavía no consiguen capturar?

Lo que más nos preocupa es la brecha entre la adopción declarada y la integración real. Un despacho puede tener suscripción a una herramienta de IA y seguir funcionando exactamente igual que antes. Los números miden presencia de tecnología, pero no capturan si esa tecnología ha cambiado algo: cómo se toman decisiones, cómo se estructura el trabajo, cómo se define el valor para el cliente. Ese salto, de herramienta a transformación, es el que todavía muy pocos han dado, y es el que determinará quién sigue siendo relevante en cinco años.

Un modelo que penaliza la eficiencia

El modelo de horas facturables ha sido durante décadas la columna vertebral económica de los despachos. Pero si la IA permite resolver en minutos lo que antes requería horas, ese modelo tiene un problema estructural: penaliza la eficiencia. ¿Están los despachos listos para tener esa conversación con sus clientes, o la resistencia al cambio sigue siendo mayor que la presión del mercado?

No. Al menos no de forma generalizada. Nuestros datos muestran que la gran mayoría sigue facturando por asunto o por hora. La conversación sobre modelos alternativos existe, pero ocurre más en foros y conferencias que en reuniones reales con clientes. El problema es que mientras el cliente no exija un cambio, y muchos todavía no lo hacen, el incentivo para moverlo es débil. La IA está acelerando el momento en que esa conversación ya no será opcional, pero todavía no hemos llegado ahí en la mayoría de los despachos.

Quien puede cambiar el modelo es quien más pierde si lo hace

Los datos muestran que, pese al discurso sobre nuevos modelos, la gran mayoría de despachos sigue dependiendo exclusivamente de honorarios por asunto. ¿Dónde está el cuello de botella real del cambio: en la cultura de los socios, en clientes que tampoco piden algo distinto, o en que los modelos alternativos todavía no han demostrado ser más rentables?

Los tres factores existen, pero si tuviera que elegir uno diría que es la cultura de los socios. El cliente corporativo cada vez pide más eficiencia y previsibilidad; ya no es tan indiferente como hace diez años. Y modelos alternativos hay, cuotas, precios fijos, tarifas por valor, que en otros mercados ya han demostrado funcionar. El nudo es que quien tiene poder para cambiar el modelo de compensación interno también es quien más tiene que perder si cambia. Eso no se resuelve solo con convicción; requiere que la presión externa sea ya imposible de ignorar.

El espejo incómodo de la IA

La inteligencia artificial está actuando como un acelerador, pero también como un espejo incómodo: deja al descubierto qué despachos tienen procesos reales y cuáles funcionan a base de horas y criterio individual. ¿Qué perfil de firma está aprovechando mejor esta ventana de cambio, y cuál está en mayor riesgo de quedarse fuera del mercado relevante en los próximos cinco años?

Los que mejor están posicionados son los despachos que ya tenían procesos documentados antes de llegar a la IA: saben lo que tienen, pueden mejorarlo y pueden explicarlo al cliente. También los que llevan años invirtiendo en tecnología como parte de su propuesta de valor, no como respuesta a una moda. En el extremo opuesto, el perfil de mayor riesgo es el despacho mediano que opera como siempre, con buena reputación, pero sin diferenciación clara, y que confía en que su cartera de clientes actual le dará tiempo suficiente.

Involucrar a los socios, no imponerles el cambio

Transformar un despacho implica cambiar la forma de trabajar de personas cuya compensación, estatus y poder están ligados al modelo actual. El socio que factura bien bajo el sistema existente tiene todos los incentivos para resistir el cambio. ¿Cómo se lidera una transformación cuando quienes tienen que impulsarla son precisamente los que más tienen que perder si funciona?

Con mucha honestidad y, cuando es posible, con incentivos rediseñados. No se puede pedir a un socio que destruya el modelo que lo hizo exitoso sin ofrecerle algo a cambio: visibilidad, nuevos roles, participación en los beneficios de la eficiencia. Lo que sí funciona es involucrar a esos socios en el diseño del cambio, no imponérselo. Cuando alguien ha ayudado a construir el nuevo modelo, tiene razones para defenderlo. Las transformaciones que fracasan suelen ser las que tratan a los socios como obstáculos. Las que avanzan los tratan como parte del activo que hay que reconvertir.

La escalera por la que se aprendía ya no existe

Durante décadas el abogado junior aprendía haciendo: redactando contratos, revisando due diligences, investigando jurisprudencia. Si la IA automatiza esas tareas, desaparece también el mecanismo de formación que ha sostenido la cantera del sector. ¿Cómo se forma al abogado sénior del futuro si ya no existe la escalera por la que históricamente se subía?

Es uno de los problemas más serios del sector. La escalera tradicional tenía sentido: el junior aprendía haciendo tareas reales, con baja exposición. Si esas tareas las hace la IA, el junior queda en un limbo: ni tiene el trabajo repetitivo que le formaba, ni tiene aún el criterio para supervisar bien a la máquina. Habrá que reinventar los primeros años de carrera: más mentoría explícita, más trabajo de supervisión razonada, más exposición temprana al cliente. No es imposible, pero requiere que los despachos inviertan en formación de una forma que históricamente han evitado.

Un diagnóstico global, un ritmo fragmentado

El debate sobre transformación digital y modelos de valor en la abogacía se construye mayoritariamente desde el mercado anglosajón y, en menor medida, desde España. Pero el lector de Líder Legal opera en México, Colombia, Argentina, Brasil, Chile. ¿Es ese mismo diagnóstico aplicable al mercado jurídico iberoamericano, o hay factores estructurales -madurez del cliente corporativo, concentración del sector, marco regulatorio- que hacen que el cambio siga una lógica distinta en la región?

El diagnóstico es aplicable, pero los tiempos y las palancas son distintos. En Iberoamérica el cliente corporativo sofisticado existe, y presiona, en los grandes centros urbanos y en las empresas con matriz internacional. Pero el sector está mucho más fragmentado, el marco regulatorio varía enormemente entre países y la digitalización de base, de los propios tribunales y procesos administrativos, sigue siendo una barrera real. El cambio llega, pero con más heterogeneidad. No habrá una transformación uniforme del sector: habrá bolsas de alta modernización junto a zonas donde el modelo tradicional sobrevivirá más tiempo del que los optimistas anticipan.

2030: el fin del vínculo entre tiempo y valor

Si en 2030 miramos atrás a este momento, ¿cuál cree que habrá sido el cambio más profundo que habrá experimentado el sector jurídico iberoamericano? Y, en el otro extremo, ¿qué es lo que, contra todo pronóstico, habrá resistido sin apenas transformarse?

El cambio más profundo habrá sido la ruptura del vínculo automático entre tiempo y valor. En 2030 nadie podrá justificar un precio solo por las horas invertidas; el cliente ya sabrá que la IA puede hacer eso en minutos. Lo que habrá resistido, sorprendentemente, es la centralidad de la relación. La confianza, el criterio en situaciones ambiguas, la capacidad de leer lo que el cliente no dice, eso no se automatiza. El abogado que sobreviva bien no será el más rápido con las herramientas, sino el que haya entendido que su valor siempre fue ese, y que por fin puede dedicarle el tiempo que merecía.

Entrevista original publicada en Lider Legal