07 dic. 2023
Eugenia Navarro
La abogacía históricamente ha sido reticente al cambio; sin embargo, el impacto que generó el Covid-19 en todos los sectores económicos a nivel mundial también alcanzó a los servicios legales. Las áreas de gestión del talento de las firmas de abogados se enfrentan constantemente al desafío de retener el talento y ofrecer alternativas que busquen un equilibrio entre los objetivos de la firma y los de los abogados.
El debate sigue presente y es que ya no es suficiente para el abogado contar con un buen salario si a cambio no hay flexibilidad, no se cuenta con programas de formación o con planes de compensación. Sin duda, que los abogados se encuentren bien es, además, esencial para evitar la fuga de talento en un mercado laboral cada vez más volátil.
Sharon Meit Abrahams, experta en desarrollo de talentos legales, comenzó separando la gestión de talento de los RR.HH., pues a su juicio “en muchos despachos las personas responsables de trabajar con los abogados no están en la función de RR.HH. Muchos gestores de talento son antiguos abogados y, por tanto, están muy implicados en la creación de un entorno que anime a los abogados a ser productivos y felices. Dicho esto, es responsabilidad del individuo construir la carrera que desea y del bufete proporcionarle apoyo cuando sea apropiado o necesario. Por ejemplo, todos los despachos, independientemente de su tamaño, deben ofrecer prestaciones y compensaciones competitivas en el mercado. Los bufetes deben tener políticas y procedimientos que apoyen una plantilla híbrida si eso encaja con la cultura del bufete. Si no es así, la empresa debe comunicar sus expectativas”.
En este sentido, Eugenia Navarro, consultora de gestión estratégica en el sector legal, coincidió en que los departamentos de RR.HH. no tienen ninguna responsabilidad en la decisión de los jóvenes abogados que en algunas ocasiones o circunstancias se decantan por aquellos empleos que ofrecen, por ejemplo, un entorno más flexible que otros. “Las decisiones personales son eso, personales, y es difícil que en un entorno laboral como una firma puedan trabajar pensando que deben acomodarse a una visión vital que no encaja con la realidad del mundo laboral. Las firmas son modelos de trabajo exigentes, requieren de esfuerzo, una gran preparación y tienen que responder a demandas de clientes cada vez más sofisticados, pero también tienen un proyecto de carrera y una retribución, que en el caso de las grandes firmas del derecho de los negocios van acorde a esas exigencias. No todos los jóvenes querrán ir a trabajar a una firma, pero los que vayan deben saber y entender cuál es su modelo.
Otro asunto es que las firmas intenten adecuarse a modelos de flexibilidad y teletrabajo siempre que se cumplan con los objetivos, pero antes tienen que ganar esa confianza. Creo que la atracción de talento vendrá dada no solo por la retribución dineraria sino también por ser capaces de ayudar a sus profesionales a tener una vida personal y profesional equilibrada, generando profesionales más estables emocionalmente, más felices y capaces de rendir más”.
Juan Paulo Rodríguez, especialista en gestión de firmas de abogados y de áreas legales corporativas, legaltech, consultoría de negocio y socio de Gericó Associates, afirmó que es “esencial que el área de gestión del talento pueda simultáneamente combinar las prioridades de la firma y las de los abogados, teniendo en cuenta la cultura de la firma, el ambiente de trabajo y la actual y cambiante composición del equipo, que incluye abogados de diferentes edades y preferencias generacionales”.
Entretanto, para Miguel Ángel Pérez de la Manga, asesor en gestión de firmas de abogados en España y Latinoamérica, “la responsabilidad e importancia de los departamentos de RR.HH. es muy alta, pero su capacidad de maniobra es limitada. Las nuevas generaciones tienen en común unos factores de homogeneización que determinan su comportamiento. Estos factores de homogeneización son socio-económicos, y varían en cada generación. Mientras que estas generaciones pueden demandar estas exigencias, otras no podían. Sobre las cuestiones externas a la firma se puede trabajar, pero la capacidad de acción a menudo es limitada”.
“Al igual que en el mundo empresarial, los empresarios deben desarrollar siempre a su personal, especialmente en lo que respecta al liderazgo y la planificación de la sucesión. Si las nuevas generaciones no crecen, los despachos se quedan sin abogados que les sustituyan cuando se jubilen los más veteranos. Lo estoy viendo en muchos de mis clientes actuales, que se apresuran a buscar a alguien a quien contratar para que sea el próximo líder, en lugar de desarrollar a los que ya están en el bufete”, advirtió Sharon Meit Abrahams.
“El capital humano es el valor de cualquier firma”, sentenció Eugenia Navarro, quién aseveró que las firmas deben empezar “a tener carreras profesionales menos rígidas, que se adapten al valor que puede ofrecer cada persona en su momento vital, especialmente aquellas por las que apuesta la firma. Hay que premiar a los mejores y a los que son capaces de ganar la confianza.
Los jóvenes han logrado muchos avances en materia de conciliación y creo que es muy bueno, y las firmas están intentando adaptarse flexibilizando la carrera y no pautando tanto los pasos. Los departamentos de RR.HH. deben comprender lo que buscan los jóvenes talentosos e intentar mejorar en algunos aspectos que puedan enlazar con los objetivos de la firma”.
Para Juan Paulo Rodríguez las diferentes áreas de apoyo administrativo de la firma “deben ajustar sus procesos para favorecer la retención del talento en la firma. El desarrollo institucional de la firma debe ajustarse para permitir la rentabilidad requerida a largo plazo y cumplir los objetivos de desarrollo de sus profesionales”.
“Las firmas de abogados son empresas de capital humano y de conocimiento. El desarrollo del capital humano es esencial, supone la mejora y protección del principal activo de la firma. Una firma que no cuide, forme, incentive, y motive a sus profesionales, puede tener problemas a medio plazo”, advirtió Miguel Ángel Pérez de la Manga.
“Los abogados no ven su futuro en el bufete porque los más veteranos no se jubilan. Cuando los abogados veteranos no abandonan el bufete, se limita el crecimiento de los que están por debajo de ellos. Cuando hice un análisis de las entrevistas de salida, quedó claro que los socios de entre 35 y 45 años se marchaban porque no veían un crecimiento futuro en sus prácticas. Muchas firmas han eliminado la jubilación obligatoria, por lo que muchos baby boomers optan por trabajar hasta finales de los 60 e incluso hasta los 70 años. He conocido a algunos abogados que siguen ejerciendo a los 80 años.
Los abogados seniors tampoco están presentando a los clientes a su gente júnior. Esto es clave para el desarrollo de las habilidades de un abogado y las futuras oportunidades de desarrollo de negocio. A través de la interacción con el cliente, el abogado mejora sus habilidades de comunicación y gestión de proyectos. También aprende a hacer preguntas y a resolver problemas en diferentes situaciones. Esto es importante en la planificación de la sucesión para retener al cliente una vez que un socio sénior se jubila.
A menudo, los abogados juniors piensan que, si el bufete no invierte en ellos, por qué deberían invertir su carrera en él. Esta generación más joven necesita más orientación y dirección sobre cómo desarrollarse y tener éxito en sus carreras. Se trata de una filosofía muy diferente a la de los baby boomers, que tenían la ambición y el empuje necesarios para alcanzar el éxito financiero”, aseveró Sharon Meit Abrahams.
En cambio, Eugenia Navarro cree que “muchos jóvenes no están dispuestos a entregar su vida a una profesión tan dura como la de abogado en una firma. Son entornos competitivos, de mucho trabajo intenso y con una jerarquía muy marcada. Modelo que no encaja con las opciones vitales de muchos jóvenes”.
En el ámbito del gobierno corporativo, las firmas y sus abogados están en el deber de garantizar la inclusión de políticas de diversidad, equidad, horarios flexibles, que se implementen programas de formación y desarrollo profesional y, además, que exista un plan de compensación para asociados y socios, “creo que la diversidad enriquece la toma de decisiones en cualquier modelo empresarial, pero sin hacerlo una obsesión ni impostarlo de manera artificial. Los horarios flexibles son buenos en la medida que puedan hacerse, pero un abogado depende de sus clientes y aunque se eduque a sus clientes no siempre es posible. El desarrollo profesional es clave porque muestra unas claras reglas del juego y los abogados y profesionales saben a qué reglas atenerse. El plan de compensación es clave para saber qué tipo de perfil estás incentivando, especialmente en el ámbito comercial”, dijo Eugenia Navarro.
Entretanto, Sharon Meit Abrahams coincidió en que todas “estas son las estructuras que una firma debe tener para sostener el crecimiento de su gente, así como de la firma en su conjunto. Sin lo anterior, ¿por qué querría un joven abogado unirse al bufete?
Para Juan Paulo Rodríguez, “las firmas deben ajustar y desarrollar nuevas estrategias de gestión del talento con el objetivo de adecuar sus políticas y procesos a las realidades y preferencias de las nuevas generaciones. Mediante la adaptación de sus planes de carrera y programas de desarrollo, podrán reducir la rotación y contar en el futuro con el equipo necesario para brindar el mejor servicio a sus clientes. Para reducir la retención del talento, las firmas deben enfocar sus esfuerzos en diferentes factores, no solo en la compensación y aspectos económicos”.
Finalmente, Miguel Ángel Pérez de la Manga estuvo de acuerdo en que todas estas cuestiones son importantes y necesarias. “Algunas por una cuestión de justicia y meritocracia (equidad, inclusión, diversidad -aunque hay muchas interpretaciones de lo que supone la diversidad-) y otras porque son parte de la gestión necesaria para una firma de abogados, como son los programas de formación, o los planes de compensación de asociados y socios. Pero siempre con el objetivo de crear firmas con modelos sostenibles en el tiempo y rentables, para poder ofrecer planes de carrera y retribuciones acordes a sus profesionales, y así poder prestar servicios de calidad a los clientes, que es lo verdaderamente importante para la firma.
La gobernanza de una firma, cuando crece, tiene otras aristas y complejidades muy interesantes, que trabajamos muy a fondo por su sensibilidad e importancia”.
Eugenia Navarro considera que “la clave para atraer y retener al talento es la honestidad, ser muy claros al principio de cómo va a ser el trabajo, la capacidad de transmitir ilusión en los casos y clientes y todo aquello que ayude para equilibrar la vida de las personas, generando abogados capaces de trabajar en armonía en su entorno profesional. Creo que es básico premiar a los mejores”. Por su parte, Sharon Meit Abrahams precisa que “disponer de una excelente infraestructura de desarrollo profesional es vital. Esto incluye: 1) un sistema de asignación de tareas, 2) programas de orientación, 3) tutoría, 4) una sólida formación en materia jurídica y habilidades de abogacía, y 5) un proceso de evaluación del rendimiento que incluya una retroalimentación continua”.
Pese a que el teletrabajo se convirtió en una práctica común durante la pandemia y se pensaba que sería un modelo que quizás se mantendría, lo cierto es que, en el caso de las firmas legales, aunque algunos de sus abogados se muestran reacios a volver a las oficinas, muchas de ellas o la mayoría ya retornaron a la presencialidad, pero con planes más o menos flexibles.
Sobre esta cuestión, Eugenia precisó que “los jóvenes necesitan presencialidad en sus primeros años, es bueno para ellos y es la manera de crear cultura. No creo que sea necesaria un 100 % de presencialidad y creo que la flexibilidad debe ir marcada por las necesidades de los clientes y de la creación de la cultura interna. Cada firma es un mundo, pero para ello deben marcar las directrices que respondan a sus necesidades”.
Sharon Meit Abrahams continúo diciendo que el regreso a la presencialidad dependerá de la “cultura del bufete. Los abogados jóvenes quieren estar en contacto con quienes les están formando y desarrollando. Ofrecer sesiones de formación, oportunidades de tutoría y una fórmula híbrida es un paso para una mayor flexibilidad”.
Al teletrabajar sin duda gozas de una gran flexibilidad, ¿pero es posible ser creativo bajo esta modalidad? A este cuestionamiento, Eugenia respondió que sí se puede ser creativo y a la vez productivo, aunque “dependerá del carácter y condiciones de cada uno”. Por su parte, Sharon también estuvo de acuerdo con ambas afirmaciones.
Ahora bien, en términos de aprendizaje, ¿se aprende más o menos dentro de una oficina o teletrabajando? Eugenia considera que los jóvenes tienen que tener cerca a sus superiores, “especialmente al principio para crear y generar cultura. No solo para aprender conocimientos, sino para aprender a colaborar, conocer a sus peers y entender cómo funciona una firma”. Sharon opina que efectivamente los jóvenes abogados no aprenden ni la mitad cuando teletrabajan que, si trabajaran en una oficina, “se pierde la formación natural uno a uno que se produce. Los bufetes tienen que formar a sus socios para que sean intencionados en su formación y tutoría. Yo recomiendo que los bufetes ofrezcan programas que animen a los abogados a acudir a la oficina al menos una vez a la semana o dos veces al mes. Esta programación puede consistir en formación en áreas de práctica y coaching en habilidades de desarrollo empresarial y programas generales de habilidades de la abogacía”.
El paradigma en el sector legal ha cambiado, los jóvenes talentos afrontan su recorrido laboral de forma muy diferente a la tradicional, no piensan en un trabajo para toda la vida, y aunque se están preparando y formando su pensamiento e incluso su compromiso dista del que ahora mismo desarrollan los abogados de las últimas décadas…¿Entonces qué está pasando, podríamos hablar de una involución de la abogacía?
“Yo espero y deseo que sí se estén preparando. No todos los abogados que empiezan en una firma podrán ser socios, unos por voluntad y otros porque no cumplirán los requerimientos de la firma, pero los que lleguen estarán altamente preparados, porque el entorno altamente competitivo lo exigirá”, afirmó Eugenia, quién, además, dijo que aunque no puede generalizar, cree que “sí se está perdiendo la cultura del esfuerzo en las nuevas generaciones que quieren todo rápido, no están acostumbrados a resultados en el largo plazo”.
Por su parte, Sharon está de acuerdo en que la práctica de la abogacía cambiará especialmente debido a la IA y que los jóvenes talentos “lo quieren todo rápido y fácil, sólo el tiempo dirá cómo afectará a los bufetes de abogados, pero hará más difícil encontrar personas de buena calidad para contratar”.
Las firmas de abogados –como parte de la transformación de la industria legal de los últimos años- han entendido la importancia de incorporar perfiles de “no abogados y multidiversos” a sus equipos e incluso a la sociatura, así lo confirmó Eugenia Navarro, quien continúo diciendo que ya “estamos viendo nombramientos de directores de RR.HH., COO, directores de gestión del conocimiento o directores corporativos. Creo que es importante reconocer las labores de gestión en un momento en que la estrategia competitiva está siendo clave en el mercado. Los abogados no saben de todo, y en especial no saben de gestión, se necesitan profesionales que apliquen técnicas empresariales a las firmas para su éxito en el mercado”.
Sharon agregó que “sólo puedo hablar de esto desde el punto de vista de EE.UU., que principalmente no permite la entrada de no abogados en la asociación. Pero la divergencia de pensamiento es algo de lo que se habla, pero de lo que se habla poco en la práctica”.
Para Juan Paulo Rodríguez, “cada vez más, la gestión de la firma debe estar abierta a establecer una mayor proximidad entre la firma y los clientes. Por ejemplo, algunas firmas están incorporando a proyectos complejos no solo abogados, sino también especialistas en gerencia de proyectos (LPM – Legal Project Management, en inglés). Con esto, buscan apoyar a sus clientes no solo en aspectos legales, sino también en lograr mejores resultados en sus negocios y transacciones. Tanto en los equipos de asesoría como en los de soporte interno, los profesionales que contribuyen a mejorar las operaciones legales pueden aportar al desarrollo de la firma y al de sus clientes”.
Miguel Ángel Pérez de la Manga asegura que “desde hace muchos años hay perfiles de “no abogados” en los equipos. Toda la estructura de soporte profesional está formada por otros perfiles. En la parte de servicio, se han incorporado algunos perfiles, pero depende del área de práctica. Los economistas es algo habitual desde hace tiempo, aunque poco a poco vemos algunos perfiles más.
En la sociatura es diferente. La propiedad de las firmas de abogados está en manos de aquellos profesionales que tienen la capacidad de generar negocio, y esta capacidad está relacionada con el expertise técnico. Por este motivo, lo habitual es que los socios de una firma sean abogados. No obstante, se ha visto en el mercado algún movimiento en otra dirección, incorporando como socios a profesionales que desde hace años formaban parte del equipo directivo. Suelen ser organizaciones grandes, con equipos directivos dimensionados por el tamaño de la firma”.
En un entorno tan competitivo, donde la transformación ha obligado a los abogados a adaptarse a las nuevas necesidades del sector, les consultamos a los especialistas quiénes serán los que salgan airosos, Eugenia respondió que serán aquellos que “calibren el trabajo, automatizando las tareas más repetitivas y tediosas y liberando tiempo para dedicarle a temas de mayor valor añadido o … a pasear”.
Sharon respondió con una pregunta, ¿quién sabe? “Yo diría que los que trabajen duro y “lo consigan” ascenderán en sus bufetes o se irán y crearán sus propias firmas”.
Juan Paulo Rodríguez, en cambio, resaltó que “la sostenibilidad a largo plazo está estrechamente relacionada con la retención del talento. La cultura de la firma y sus estrategias de desarrollo deben ajustarse y alinearse según las nuevas realidades para reducir la rotación y fortalecer las relaciones con los clientes actuales, generando nuevas oportunidades de negocio con clientes nuevos y existentes.
Aunque se ha hablado mucho sobre la posibilidad de que los abogados sean reemplazados por la inteligencia artificial, en mi opinión, los abogados que sepan aprovechar al máximo las ventajas que ofrece la tecnología para trabajar de manera más eficiente y satisfactoria, serán los que tengan mayor éxito en el futuro”.
Miguel Ángel Pérez de la Manga culminó el debate señalando que “hay áreas de práctica complejas, que aportan mucho valor al cliente, que requieren el dominio de un idioma adicional, y que requieren algo más que saber derecho. Los perfiles con conocimientos adicionales y complementarios al derecho (finanzas o tecnología, por ejemplo) creo que tendrán asegurada una buena carrera profesional. Y por supuesto, y creo que lo más importante, aquellos que trabajen desde el inicio una capacidad relacional que con los años se transforme en una red que genere clientes. Esto sigue siendo diferencial, los abogados capaces de generar negocio para ellos y sus equipos siguen siendo minoría”.
Artículo original publicado en Líder Legal
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