Por qué las estrellas de un despacho no siempre brillan en otro

Un socio cambia de despacho después de quince años de resultados excelentes. Tiene prestigio, clientes importantes, un buen equipo y una reputación profesional indiscutible.

Dos años después, el fichaje no ha funcionado.

La explicación habitual es que prometió una cartera que luego no llegó.

Puede ser. Pero se queda corta.

También fracasan profesionales que trasladan una parte importante de sus clientes. Mientras otros, que llegan con previsiones comerciales bastante más modestas, terminan convirtiéndose en incorporaciones magníficas.

En mi experiencia, el error empieza antes, cuando atribuimos a una persona todo el éxito que consiguió dentro de una organización.

Boris Groysberg, profesor de Harvard Business School, lleva años estudiando qué sucede cuando profesionales de alto rendimiento cambian de empresa. Una de sus conclusiones resulta especialmente interesante: el rendimiento es mucho menos portable de lo que solemos pensar.

Detrás de un profesional excelente hay muchas cosas que no aparecen en su currículum: compañeros que llevan años confiando en él, equipos que conocen su manera de trabajar, una marca que abre determinadas puertas, conocimiento acumulado, tecnología, procesos, clientes compartidos y relaciones internas que generan oportunidades.

Cuando cambia de firma, la persona se marcha pero buena parte de ese ecosistema se queda.

En la abogacía lo vemos con especial claridad porque tendemos a medir a los socios con indicadores muy personales: cuánto facturan, qué clientes originan, en qué directorios aparecen, qué reputación tienen.

Son datos relevantes, pero la trampa es utilizarlos para predecir cómo funcionará esa misma persona en un entorno diferente.

Un socio puede haber facturado dos millones y descubrir que algunos de sus clientes tenían una relación más fuerte con la firma de lo que imaginaba. Puede perder eficiencia porque ya no cuenta con el equipo que conocía sus manías, sus atajos y hasta la forma en que quería recibir un borrador.

Puede encontrarse con un nivel de precios que dificulta vender sus servicios a los clientes recurrentes. Con una red internacional menos adecuada para sus operaciones. Con socios que no tienen demasiado interés en compartir oportunidades con el recién llegado.

Y puede aparecer una barrera especialmente cruel: los conflictos de interés de la nueva firma. El cliente quiere seguir al socio, el socio quiere llevárselo y el despacho quiere recibirlo, pero resulta que no puede aceptarlo.

También puede ocurrir lo contrario.

Un buen profesional puede llegar a una organización que le proporciona mejores equipos, relaciones complementarias, una marca más adecuada para su mercado y compañeros dispuestos a abrirle puertas. De pronto, produce más que antes.

Es la misma persona, pero el sistema ha cambiado.

Por eso, antes de un fichaje lateral, en mi experiencia hay una pregunta mucho más útil que limitarse a mirar cuánto negocio trae:

¿Qué había alrededor de este profesional que le permitía obtener esos resultados?

Responderla obliga a mirar más allá de la cartera.

Hay que entender cómo originaba el negocio, pero también cómo trabajaba con otros, de dónde recibía oportunidades, qué recursos utilizaba, qué autonomía tenía, cómo dirigía sus equipos, qué incentivos encontraba y qué parte de su prestigio dependía de la firma.

Después toca mirar hacia dentro.

Porque resulta tentador dedicar meses a negociar un fichaje y considerar que el trabajo termina el día de la incorporación. La investigación sobre movimientos laterales lleva tiempo señalando la importancia de la integración para explicar su rendimiento posterior.

Integrar no consiste en enseñarle dónde está su despacho, prepararle el ordenador y añadirlo a cuatro reuniones.

Significa conseguir que encuentre dentro de la nueva organización las condiciones para volver a crear valor. Relaciones, confianza, información, equipos, oportunidades comerciales y una voluntad colectiva de que aquello funcione.

Esto último es lo más difícil y menos visible.

Un socio nuevo que llega cobrando mucho más que algunos socios, acompañado de grandes expectativas y de la correspondiente nota de prensa puede despertar entusiasmo. También puede despertar otras cosas.

Y un sistema que no favorece la colaboración puede neutralizar incluso un fichaje excelente.

Si ese socio desarrolla a otros abogados, comparte relaciones con otros socios, genera conocimiento, abre clientes a distintas prácticas y ayuda a construir capacidades que permanecen en la organización, el fichaje fortalece el despacho.

Si toda la facturación, las relaciones y el conocimiento continúan dependiendo exclusivamente de él, la firma puede haber crecido. Incluso mucho.

No necesariamente se ha hecho más fuerte.

Los despachos necesitan grandes profesionales. Por supuesto. Pero una organización no debería limitarse a reunir estrellas esperando que la suma produzca una gran firma.

Hace falta un sistema que permita a las personas rendir mejor dentro de la organización y que convierta parte de ese talento individual en una capacidad que permanezca cuando ellas ya no estén.

Artículo original publicado en Expansión