Los procesos en los Despachos

Compartiendo conocimiento y experiencias con propietarios y gerentes de Despachos Profesionales llegábamos a la conclusión que todo es importante para llegar a la meta de la gestión eficiente del despacho.

Sin embargo, en ocasiones, lo invisible por ser invisible, parece tener menos importancia, precisamente por su condición de invisible.

Este es el caso de los PROCESOS de ejecución de los Despachos Profesionales que como conectores entre la “mano de obra” y las herramientas utilizadas son los que unen y facilitan el resultado final.

Si buscara un metáfora que explicara que son los PROCESOS diría que son los platos y los piñones de una bicicleta, es decir, este conjunto de ruedas dentadas que optimizan la fuerza y potencia del ciclista (capital humano del despacho) con la bicicleta (informática, instalaciones, comunicaciones… del despacho).

Todos sabemos, uno, que una bicicleta con o sin cambio de marchas ofrece un rendimiento distinto y dos, que el uso adecuado o ineficiente del cambio de marchas presentará diferentes resultados de velocidad y rendimiento.

Es por eso por lo que pensar en el cambio de marchas del despacho como el conjunto de procesos que permitan optimizar el esfuerzo y talento del personal con el uso de infraestructuras (bicicleta) es pensar en la importancia que tienen los procesos. No tener cambio de marchas o no utilizarlo adecuadamente puede impedir coger la velocidad adecuada en terreno llano o malgastar esfuerzos en la aplicación de la potencia cuando subimos cuestas.

Nos preocupamos por las personas en el despacho de su rendimiento de su motivación, es lógico, en la cuenta de gastos pueden suponer entre el 60% de los mismos. Nos preocupamos de los Sistemas Informáticos que en términos de gasto (no de inversión) no suele superar el 3% de los gatos y no pensamos en ese intangible que suponen la definición, automatización y eficiencia de los procesos de ejecución.

¿Por qué no revisamos regular y objetivamente los procesos de ejecución?

¿Por qué nos conformamos con procesos estándar que los sistemas proponen?

¿Por qué no los personalizamos, automatizamos, mejoramos continuamente?

¿Por qué no estimulamos nuevos procesos?

Revisar estas preguntas facilitará el rendimiento, la eficiencia, la productividad muchas veces asociados a tareas que son estrictamente administrativas y que por lo tanto no son fuentes directas de ingresos. Mejorar los procesos ira asociado rebajar el peso del gasto administrativo lo cual facilitara liberar recursos que pueden ser reutilizados en tareas que sean directamente implicadas en la generación de ingresos ya sea por producción de servicios o en actividad comercial y promoción del despacho.

¿Cuántas cosas sabemos que el despacho debe hacer y no puede hacer por falta de recursos? Una respuesta, sin duda, estaria en la atención a los procesos que unen herramientas con esfuerzo.

Si tuviera que agrupar procesos en un despacho profesional o bufete quizás enumeraría:

PROCESOS PROPIOS E INDIVIDUALES

Introducción de registros ¿Cómo y cuando entramos datos? ¿Hay recurrencia? ¿Es el mejor recurso para esta tarea? ¿Hay una visión de futuro en estos datos? ¿Son eficientes su introducción y archivo?…

Recordatorios, vencimientos ¿Cuántas tareas precisan de recordatorios para la continuidad de este? ¿Seremos advertidos adecuadamente? ¿Si no estamos disponibles en el despacho el aviso será comunicado a otra persona? ¿Qué garantías ofrece el medio donde confiamos estos avisos? ¿Nos situara en lugar donde debemos continuar con la tarea o habrá que invertir para recordar que es lo que se debe hacer?

Control Expediente ¿Tenemos el control de las fases, costes, vencimientos? ¿Depende de nuestro esfuerzo e inteligencia o el proceso nos conduce cómodamente en cada uno de los controles? ¿Hay tareas que por falta de seguimiento o visibilidad no se facturan? ¿Se pierden oportunidades de ingresos por falta de atención o por falta de un proceso eficiente?

Cálculo ¿Cuántos procesos de cálculo hay en el despacho en el que ejecutarlo significa dejar de hacer cosas? ¿Cuántos procesos de cálculo provocan bajar el rendimiento de los sistemas informáticos? ¿Por qué no se automatizan en horas de la madrugada de manera desasistida? ¿Es una definición de intención, atención, motivación…?

Edición listados ¿Cuántos listados físicos o digitales se generan en horas de trabajo? ¿No pueden ser programados como proceso en horas no productivas? ¿No trabajan los ordenadores todas las horas del día y de la semana? ¿Unos Análisis de Balance, por ejemplo, no pueden estar preparados y editados cuando empezamos la jornada laboral? ¿y la facturación del despacho? ¿y las remesas del banco? ¿y las estadísticas? ¿y las cartas a los clientes?

Verificación ¿La verificación de datos debe ser manual? ¿Qué los sistemas informáticos no son capaces de verificar datos con datos? ¿Invertir en una herramienta, un conocimiento y un proceso no serían la mejor inversión para los próximos años de actividad comercial?

COLABORATIVOS CON OTROS AGENTES O DEPARTAMENTOS

Minutación ¿Cuántas tareas hacen personal no administrativo que generan automáticamente minutas a gestionar? ¿Quién y cómo se verifican los procesos de facturación? ¿El personal no administrativo hace tareas que pueden no facturarse? ¿Tenemos presente los riesgos del cliente? ¿Hay incidencias administrativas?

Validación ¿Aquellas tareas encadenadas con otros departamentos precisan de validaciones explicitas? ¿Para continuar con el proceso es posible validaciones automáticas o desasistidas? ¿Si el validador no está disponible hay ruta alternativa? ¿Tenemos a los clientes integrados en procesos de validación automática y desasistida?

Encadenados ¿En procesos encadenados se pierde tiempo en la notificación a la siguiente instancia? ¿Hay constancia de ese momento y esa verificación? ¿Hay trazabilidad?

Traspasos de datos ¿Cuántas tareas hace un empleado que otro debe introducir otra vez? ¿Por qué no aprovechamos los datos que tenemos? ¿Por qué contabilizamos a mano la factura a un cliente en la contabilidad que le llevamos? ¿Por qué no disponemos de las previsiones de tesorería automáticamente?

Gestión Documental ¿Cuánto cuesta (en tiempo) encontrar un documento? ¿Qué coste tiene el archivo? ¿y archivar? ¿Qué nivel de disponibilidad tienen los diferentes agentes?

RELACIONALES

Facturación ¿Cómo comunicamos las facturas a los clientes? ¿Hay incidencias administrativas tipificadas? ¿Cómo se advierten estas incidencias?

Comunicación ¿Las notificaciones por obligaciones legales son advertidas con antelación suficiente? ¿Se advierten los requisitos documentales y formales además los vencimientos? ¿Las reclamaciones son procesos manuales? ¿Cuánto pesa todavía el teléfono en los procesos de comunicación? ¿Y el correo electrónico personalizado?

Entrega producción ¿Informes, documentos, impuestos, tramites… son informados de manera automática al cliente? ¿Lo son de manera desasistida? ¿Qué índice de error por omisión se produce?

Notificaciones Electrónicas ¿Es un servicio que ofrecemos a nuestros clientes? ¿Es una oportunidad de negocio adicional? ¿Correctamente automatizado entendemos que el coste es prácticamente despreciable en comparación a los ingresos que podemos obtener?

Generación de oportunidades ¿Cuántas ofertas hemos entregado y no materializado que con un seguimiento posterior hubiéramos cerrado? ¿Sabemos e interactuamos con los clientes que no tienen todos nuestros servicios contratados? ¿Tenemos respuestas automáticas a necesidades de clientes?

Podemos hacernos muchas preguntas que esconden, sin duda alguna, respuestas en forma de dinero productivo, eficiente y rentable. Estar atento a ello supone un camino de mejora continua que alguien en concreto y la organización en general debe asumir.

Hay un término inglés especialmente apropiado que puede ayudar en esta mejora continua en la redefinición de los procesos y se denomina SHADOWING (de sombra) que vendría a convertirnos en una sombra del usuario que nos permita observar que hace y porque se hace con ánimo de mejora.

El Shadowing debe ser una técnica que se realice y se manifieste como positiva y en ningún caso como controladora o penalizadora planteándose en distintas dimensiones:

Encubierta donde el observado no se ve condicionado por la observación

Abierta en la que el observador se declara como tal

Participativa en la que tanto observador como observador aceptan la observación objetiva del proceso con visión crítica y positiva

La idea de competitividad nos lleva a que todo y todos estemos sometidos a revisión continua y los procesos son intangibles del despacho que sin necesidad de hacer inversiones pueden reportar grandes beneficios y oportunidades ¿Quién más puede decir algo así?

Cuando no podemos pedalear más deprisa se impone pedalear más inteligentemente y es eso lo que nos aporta las ruedas dentadas de la bicicleta igual que los procesos internos de nuestra cotidianidad diaria.

Mucha suerte, muchos aciertos y mucho pedaleo… inteligente.

Artículo original publicado en VA