Los 10 principales retos de las firmas de abogados en esta nueva era

Los principales retos de los despachos de abogados en esta nueva pasan por mejorar la rentabilidad optimizando los procesos mediante el uso de la tecnología e innovar para conseguir la diferenciación. Poner al cliente en el centro y entender sus necesidades requieren de cambios en los modelos establecidos y reflexiones importantes para adaptarse a un cliente que tiene nuevas necesidades relacionadas con el ámbito de gestión, la medida del valor, el cumplimiento de presupuesto y ser capaces de ofrecer un asesoramiento rápido y comprometido.

El desarrollo de negocio se convierte en desarrollo de cliente, ayudándole a conseguir sus objetivos, poniendo en valor la función legal interna convirtiéndola en más estratégica dentro de las empresas.

La acción comercial de los despachos debe basarse en mostrar su experiencia contrastada, en explicar modelos de facturación y dar a conocer sus equipos. No se puede centrar el discurso de ventas en la descripción técnica de las áeras de práctica. Los clientes quieren evidencias y huyen de las frases hechas como excelencia técnica, trato personalizado y equipo multidisciplinar.

Hay que escuchar lo que los clientes necesitan: mejora de la excelencia operativa. Eso implica procesos, indicadores, trabajo en equipo y un conocimiento profundo del negocio de los clientes.

Una de las preguntas más interesantes del estudio presentado en Esade en diciembre 2021 era sobre cómo los clientes diferenciaban las marcas. La respuesta fue contundente: a través de las personas. Diferenciar las marcas en un sector homogéneo es difícil por atributos comunes, se necesita presentar evidencias que muestren por qué una marca y no otra. Creo que es uno de los grandes retos actuales en el sector, fijar los elementos clave de diferenciación.

Así pues, los retos del sector legal de esta era, pueden dar pistas para generar diferenciación en el mercado. Estos son:

• Mejorar la rentabilidad y eficiencia en los procesos de trabajo y entrega para ello es necesario contar con la tecnología en la gestión: excelencia operativa.
• Innovar en los modelos de prestación de servicios para diferenciarse y mejorar su competitividad en el mercado. Para ello se generan equipos más líquidos multidisciplinares con enfoques de varias disciplinas para abordar los problemas. La tecnología es la gran aliada de la innovación en el sector legal.
• Encontrar talento diverso e innovador capaz de generar dinámicas diferentes y hacer evolucionar los modelos. Esto incluye incorporar nuevos tipos de profesionales, no abogados en los equipos que aporten conocimientos de gestión empresarial, estratégica y de operaciones.
• Generar flexibilidad en las estructuras que se adapten a los requerimientos de los clientes, pero también a las nuevas formas de entender la profesión de los abogados.
• Trabajar en modelos de “partnering” con los clientes para conocer mejor sus necesidades en el largo plazo con proyectos comunes de desarrollo (en especial de tecnología). Generar procesos de co-creación conjunta que lleven procesos que favorezcan la innovación para la mejora de servicios.
• Relevancia de la sostenibilidad, para la propia firma y para las empresas. El impacto positivo y la voluntad de dejar un futuro mejor forma parte de las estrategias empresariales de éxito y por tanto sus despachos deben acompañar a sus clientes.
• Carrera profesional y formación de los abogados en nuevos conocimientos y habilidades, especialmente en el ámbito del desarrollo de negocio y tecnológico. La carrera profesional se flexibiliza, se adapta a las personas y premia los mejores. La conciliación debe formar parte de la carrera acompañando a los buenos profesionales en sus diferentes momentos vitales.
• La generación de negocio se ha convertido en la clave de la evolución de la carrera de los abogados en las firmas. La generación debe ir unida a un modelo de compensación justo, trasparente y que tenga impacto en crear el perfil adecuado para el crecimiento de la firma.
• Mejorar los modelos de facturación ya que se ha convertido en clave en la selección de una firma. La facturación por horas es en un modelo de control de gestión interna, pero no de facturación a los clientes, que buscan que sus prestadores de servicios jurídicos facturen por a precio fijo y por valor.
• Profundizar en el conocimiento del sector o industria más allá de las áreas de práctica los clientes necesitan un conocimiento de sus problemas referenciados en su entorno de mercado competitivo.

La innovación ha pasado a ser diferencial en la propuesta de valor de las firmas, no solo en los servicios si no en los modelos y estructuras, adaptándose a las nuevas necesidades de los clientes. En esta nueva era no es lo mismo “ejercer derecho” que “prestar servicios jurídicos”, diferenciándose el “practitioner” del “delivery” que da un fuerte peso a la gestión de clientes.

Las firmas deben estar abiertas a cambiar sus estrategias en función de los cambios de entorno y generar espacios amables para sus abogados y tener un impacto positivo.

Artículo original publicado en el blog de innovación y nuevas tecnologías de la Abogacía Española