¿Es hora de repensar cómo se organizan los despachos o seguimos como vamos porque "Siempre se ha hecho así"?

La estructura tradicional de los despachos de abogados ha sido la misma durante años: los socios son abogados que, además de su trabajo legal, traen negocio a la firma.

Pero en un mercado que no para de evolucionar, ¿de verdad tiene sentido seguir con este modelo? ¿Es necesario ser abogado para ser socio? O, por el contrario, ¿tiene más sentido separar la propiedad de la gestión?

Vamos a darle una vuelta a este debate, porque hay mucho que decir sobre si el modelo actual sigue siendo la mejor opción.

El modelo clásico: ¿una barrera para avanzar?

En los despachos tradicionales, ser socio es sinónimo de ser abogado, y no cualquiera: se valora especialmente a los llamados "rainmakers", como si fueran una especie de chamanes aquellos que consiguen traer clientes.

Este sistema tiene sus ventajas; al fin y al cabo, ¿quién mejor para tomar decisiones que alguien que conoce el negocio desde dentro y entiende a los clientes? Hasta aquí, todo claro.

Pero, ¿qué pasa si miramos un poco más allá? Al limitar la propiedad de la firma solo a abogados, se está cerrando la puerta a que entren inversores externos o expertos en otras áreas que podrían aportar valor (como operaciones, gestión de personas, tecnología o marketing). Al final, las firmas dependen solo de lo que puedan del talento de los profesionales abogados y pierden oportunidades para modernizarse y crecer.

Separar propiedad y trabajo: ¿una buena idea o un riesgo?

¿Y si nos abrimos a separar quiénes son los dueños y quiénes trabajan en la firma?

Así, podríamos atraer a inversores externos o a profesionales de otras disciplinas que aporten capital y nuevas ideas. Esto podría ser una forma de competir en un mercado globalizado y tecnológico que pide cada vez más visión de mercado y adaptación a las nuevas condiciones.

Ventajas de abrirse a nuevos socios:

1. Más recursos para crecer: Con inversión externa, las firmas podrían modernizarse y apostar fuerte por tecnología, expansión y marketing. Vamos, todo eso que necesitan para estar a la altura de las grandes consultoras y los despachos internacionales.
2. Separar los incentivos al trabajo de los de la inversión: Al permitir que los socios no tengan que ser necesariamente abogados, se puede hacer una distinción clara entre los incentivos. Esto significa que los profesionales que están en la gestión operativa y en la práctica legal diaria se centran en optimizar su trabajo y servicio al cliente, mientras que los propietarios o inversores pueden enfocarse en la rentabilidad a largo plazo y en decisiones estratégicas.
3. Más talento y diversidad: Un equipo de socios que no solo sean abogados podría ayudar a ofrecer servicios sin conflictos de intereses con sus propias áreas de práctica y, con ello, hacer que la firma destaque en el mercado.

Puntos en contra y riesgos:

1. Autonomía y control: Al mantener el accionariado en manos de los mismos socios, se garantiza una mayor autonomía y capacidad de decisión sobre la estrategia y dirección de la firma, evitando la influencia de actores externos que podrían desalinear los intereses. ¿Qué pasa si empiezan a tomar decisiones más enfocadas en maximizar beneficios a corto plazo que en mantener la calidad del servicio al cliente y el bienestar del equipo?
2. Consistencia y rentabilidad: El sector legal, especialmente en despachos de derecho de negocios, muestra resultados consistentes y alta rentabilidad. Permitir la entrada de capital externo podría generar conflictos de interés entre los objetivos financieros de los inversores, el mercado y las necesidades de los clientes.
3. Cohesión del equipo: El principal activo de los despachos son sus profesionales. Mantener el capital en manos de los socios fomenta la cohesión y estabilidad del equipo, lo que a su vez incrementa el valor que se ofrece a los clientes.
4. Riesgo de dependencia de carteras: En la abogacía de los negocios, la salida de un socio clave con una gran cartera de clientes puede afectar drásticamente el valor del despacho, lo que hace que el capital externo vea más riesgos en este contexto.
5. Choques culturales: El mundo de la abogacía es muy tradicional, y mezclarlo con otros sectores puede generar tensiones. Esto suena maravilloso para mentes inquietas, pero aterrador para los típicos abogados conservadores.

¿Qué pasa con los abogados que no son "rainmakers"?

El modelo tradicional también tiene un efecto colateral que no siempre se comenta: deja fuera a muchos buenos abogados. Si ser socio significa traer clientes a la firma, ¿qué pasa con esos profesionales que, aunque son excelentes abogados y tienen una relación sólida con los clientes, no tienen las habilidades o la red para captar negocio nuevo? Muchas veces, estos abogados se quedan estancados, desmotivados o directamente se marchan a otro sitio.

Además, cuando los socios ven que sus ingresos dependen de la facturación a corto plazo, se vuelven menos propensos a apoyar inversiones a largo plazo que podrían beneficiar a la firma en el futuro, pero devaluar el valor del punto cuando se reparten beneficios.

La gran pregunta: ¿nos beneficia o nos limita?

La gran pregunta es si realmente beneficia a la competitividad a largo plazo que la propiedad y el trabajo estén entrelazados, es decir, si la estructura de partnership actual está realmente alineada con lo que el mercado moderno (revolucionado por la tecnología) necesita de una firma de abogados: no solo grandes facturadores, sino también líderes, gestores y, sobre todo, colaboradores.

Si cuando los abogados recomendamos estructuras societarias a nuestros clientes para organizarse están claramente diferenciados los roles de propiedad de los de gestión y trabajo, ¿por qué los abogados nos organizamos juntándolo todo?

Hacia un modelo más abierto: ¿sí o no?

Al final, la estructura tradicional de los despachos es un tema que merece ser repensado. Abrir la propiedad a otros perfiles o separar la gestión del trabajo podría ser una manera de asegurar que las firmas tengan lo que necesitan para ser competitivas en el futuro pero depende del tipo de trabajo que hace a la firma exitosa y, además, requiere un cambio de mentalidad y una apuesta por la diversidad en las habilidades, no solo en el ámbito jurídico.

Quizás la clave esté en encontrar una estructura que mantenga la calidad y ética profesional, pero permitiendo la entrada de nuevos recursos y talentos que ayuden a las firmas a evolucionar. Este es un debate que está lejos de terminar, pero que sin duda marcará el rumbo de la abogacía en los próximos años.