El Legal Project Management, las habilidades frente a la IA, el Homo Solver y el piso en la planta 80

¿Te has sentido alguna vez como un elefante atado a una estaca?

Yo sí, lo admito. En mi caso, frente a la tecnología. Y temo que a buena parte del sector legal le pase lo mismo frente a la GEN IA y a las otras tecnologías que están entrando con fuerza en nuestro mundo.

¿Te apetece escuchar una historia?

Había una vez un elefante enorme y fuerte que vivía en un circo. Podía mover con su trompa árboles enteros y levantar toneladas de peso. Sin embargo, permanecía siempre atado a una pequeña estaca clavada en el suelo.

La gente se preguntaba: ¿Cómo es posible que no se libere con tanta fuerza?

La respuesta estaba en su infancia: cuando era apenas un crío, lo ataron a esa misma estaca. Entonces sí tiró, una y otra vez, hasta que se rindió convencido de que era imposible soltarse. Creció, se hizo poderoso, pero nunca volvió a intentarlo.

El elefante no estaba preso por la estaca, sino por la creencia que lo había acompañado desde pequeño: la idea de que no podía. El cuento del elefante encadenado lo popularizó el escritor y psicólogo argentino Jorge Bucay en su libro “Déjame que te cuente” (1994). En él, Bucay lo usa como una metáfora de las creencias limitantes: muchas veces no es la realidad la que nos ata, sino las ideas que aceptamos desde pequeños y que seguimos arrastrando en la vida adulta. Y tengo la sensación de que en el sector legal también tenemos esta creencia limitante de que un abogado no puede con la tecnología o con el management, ya que desde “pequeños”, en la universidad, solo nos enseñaron que podíamos con el derecho.

Así que me pregunto:

¿Qué tipo de conocimiento y de habilidades necesitamos para “poder” con los cambios que están ocurriendo en el sector?

He leído varios artículos en este mes que me han hecho reflexionar y me gustaría compartir los inputs que he recibido porque quizás nos llevan a conclusiones diferentes con respecto a las que nos proponen prácticamente en cualquier espacio de debate.

Así que hagámoslo al revés y partimos de la conclusión: el dominio técnico en el desarrollo profesional no es lo más importante. Esto nos debería tranquilizar porque normalmente es lo primero que sentimos como un ataque a nuestra seguridad.

Y ahora dejadme hacer un paso atrás para contar toda la historia.

Tal como nos propone el artículo “Por qué las habilidades blandas se convirtieron en el factor decisivo para crecer en el mundo laboral”, el estudio de Harvard Business Review “Skill dependencies uncover nested human capital” ha destacado que, a medida que la inteligencia artificial y otras tecnologías transforman el mercado laboral, la demanda de profesionales con conocimientos altamente especializados ha predominado en la estrategia de muchas empresas. De hecho, es lo que está ocurriendo en la estrategia de despachos y asesoría jurídicas en este momento. Sin embargo, de este estudio resulta que las habilidades blandas (a mí me gusta llamarlas power skills desde hace tiempo), como la colaboración, la adaptabilidad y la capacidad de resolución de problemas, pueden resultar más decisivas que el dominio técnico en el desarrollo profesional y en la resiliencia organizacional. De hecho, son claves para avanzar profesionalmente y enfrentar la evolución constante del entorno de trabajo.

La investigación, realizada por Moh Hosseinioun, Frank Neffke, Hyejin Youn y Letian Zhang, ha abarcado más de 1.000 ocupaciones en Estados Unidos y analizado cientos de habilidades a partir de 70 millones de transiciones laborales.

Ahora, algo que nos viene bien decir a nuestros niños con la vuelta al cole: competencias básicas, como la comprensión lectora, las matemáticas elementales y la comunicación efectiva, habilitan a los empleados para avanzar con mayor rapidez, aprender nuevas especialidades con facilidad y sostener su competitividad ante los cambios del sector.

Pero lo que nos tiene que llamar la atención a los mayores es que quienes dominan habilidades blandas obtienen salarios más altos, acceden a puestos de mayor responsabilidad y muestran mayor rapidez para aprender habilidades técnicas y adaptarse a cambios, superando a quienes tienen formación técnica avanzada pero pocas competencias interpersonales o cognitivas.

Algunos investigadores comparan la trayectoria profesional con el draft de la NBA: los equipos no siempre apuestan por los jugadores que más puntos anotan en la universidad, sino por aquellos con fundamentos sólidos —velocidad, agilidad, control del balón, visión de juego y buen tiro—. Aunque al principio no brillen, esas bases les permiten evolucionar hasta convertirse en piezas clave.

En el ámbito laboral ocurre algo parecido. Las habilidades técnicas caducan cada vez más rápido: si en los años 80 una especialidad podía mantenerse vigente durante una década, hoy rara vez supera los cuatro años, y se prevé que pronto el ciclo baje incluso a dos. Esto obliga a una constante flexibilidad y a la capacidad de aprender y reaprender sin pausa.

Otro hallazgo importante es que las competencias sociales marcan la diferencia para alcanzar un rendimiento superior. Los proyectos actuales —cada vez más complejos, colaborativos y digitales— exigen profesionales capaces de coordinar estrategias, compartir conocimiento y reducir fricciones en equipos multidisciplinarios.

Esta tendencia ya se había identificado antes. David Deming, al analizar el mercado laboral en EE. UU., mostró que los trabajos con alta interacción social crecieron casi un 12% entre 1980 y 2012, mientras que aquellos más aislados y centrados solo en las matemáticas disminuyeron.

La evolución salarial confirma la idea: los puestos que combinan destrezas cognitivas con habilidades sociales son los que mejor se remuneran, según Harvard Business Review. A partir de estos resultados, los investigadores recomiendan tres líneas de acción en la gestión del talento. En cuanto respecta a la contratación, valorar desde el inicio competencias como la comunicación, la adaptabilidad y la resolución de problemas, incluso en roles muy técnicos, así como plantear preguntas que midan la rapidez de aprendizaje y la capacidad de colaborar. Con respecto al desarrollo profesional, apostar por formación temprana en comunicación, colaboración y flexibilidad mental, ya que son competencias más difíciles de adquirir en etapas avanzadas. Y finalmente, para potenciar el liderazgo en equipo, reforzar en la práctica diaria las habilidades clave mediante mentoría, retroalimentación entre colegas y proyectos interdisciplinarios.

La conclusión del estudio de Harvard Business Review, por lo tanto, indica que priorizar las power skills permite a los equipos adaptarse a cambios tecnológicos y del mercado, manteniendo competitividad e innovación. Así que si te preocupa no perder el tren (o FOMO, Fear Of Missing Out), piensa que lo primero es trabajar tus soft skills: serán la puerta que te abrirá a la innovación y a la tecnología.

A este primer hilo de reflexión, ato otro relacionado con una de las habilidades que hemos comentado: resolver problemas. Alex Rovira y Francesc Miralles, en su libro “Homo Solver”, nos hablan del arte de transformar los problemas en oportunidades.

Aunque solemos buscar respuestas fuera, la clave suele estar en nosotros. Resolver no es improvisar soluciones rápidas, sino ver cómo te posicionas ante lo que ocurre. Porque cuanto mejor te conoces, mejor decides, mejor te adaptas y menos te desgastas. En el fondo, resolver también es reconocerte.

Frente a una realidad llena de atasco, problemas, decisiones que no se saben tomar, emociones que te arrastran, los autores proponen pasar del Homo Sapiens, que «sabe», al Homo Solver, una nueva figura simbólica y evolutiva capaz de adaptarse, transformar los desafíos y aprender de las crisis.

La realidad actual se caracteriza por la incertidumbre, la complejidad y una interconexión constante. Los retos no se limitan al terreno económico o tecnológico; también afectan de lleno a lo emocional. Frente a este panorama, Rovira y Miralles recuerdan que lo decisivo no es solo reconocer las dificultades, sino desarrollar una mentalidad distinta y nuevas competencias para superarlas.

Resolver, en este sentido, no equivale a aplicar una solución rápida, sino a atrevernos a redefinir el problema. Tal vez la respuesta no aparezca porque seguimos haciéndonos la pregunta equivocada. Para avanzar, necesitamos cuestionar creencias limitantes (nuestro elefantito que vuelve), mirar de frente nuestras sombras y, como sugería Miguel Ángel al hablar de la escultura, desprendernos del mármol que sobra para revelar lo que ya somos en esencia.

Replantear un problema no es perder tiempo: es abrir opciones. Si lo miras solo desde el miedo, encoge; si lo miras desde la curiosidad, se expande. “Es crítico darse el tiempo y el permiso de replantear el marco de referencia del problema, entender la raíz y mirarlo no desde la óptica de la asfixia o del miedo, sino desde una posibilidad de exploración distinta”.

Esto nos sirve en el trabajo, pero aún más como mindset en nuestra vida profesional y personal. Quedarnos con la idea de que “como Homo Solver, estamos en una exploración continua”. Así que abandonar el miedo al cambio es inevitable, porque cada problema resuelto abre la puerta a uno nuevo. No hay un final, sino un descubrimiento continuo. “En todo momento estamos desarrollando capacidades para dar respuestas a la vida. La identidad no es algo que descubrimos, sino algo que construimos activamente”. Esto es algo que me fascina porque, en la prisa del día a día, la psicología fácil del vecino nos hace pensar que tenemos solo que descubrirnos, cuando, en realidad, se trata de construirnos. Aunque es cierto que para hacerlo tenemos que pasar por el autoconocimiento.

¿Cómo conseguimos “cultivar una mentalidad resolutiva y constructiva frente a los desafíos”? No se trata de acumular conocimientos, sino de desarrollar capacidades que transformen la manera en la que piensas, sientes y actúas ante lo complejo.

Para ser Homo Solver nos ayudan algunas ideas:

· Autoconocimiento. Todo proceso de resolución comienza por dentro. «Si no sabes cómo reaccionas ante el estrés, qué te activa o qué te bloquea, será difícil manejar situaciones externas con claridad».

· Gestión emocional. La lógica no siempre manda. El miedo o la frustración pueden nublar más que la lógica. Puedes empezar a nombrar lo que sientes para empezar a resolverlo, de forma que así las emociones no te controlen.

· Escucha activa, empatía y pensamiento sistémico. A veces el conflicto no es por falta de datos, sino por exceso de ruido. Escuchar de verdad (sin interrumpir ni anticipar) abre caminos. Ver el problema como parte de un todo, no como un hecho aislado, permite entender el camino.

· Preguntas poderosas. Cambiar la pregunta puede cambiarlo todo. ¿Qué me está pidiendo esta situación? ¿Qué estoy evitando ver? ¿Qué parte de esto depende de mí? De esta forma superamos la clásica dicotomía de problema vs. solución inmediata y tenemos una perspectiva más amplia.

· Entrenamiento de la resiliencia y la creatividad. No siempre hay que reparar: a veces hay que imaginar algo distinto. La resiliencia evita que te rompas; la creatividad, que te estanques.

Por lo tanto, convertirse en un solver no es un proyecto de fin de semana: es una práctica constante. (Alex Rovira, Francesc Miralles y el arte de resolver: estrategias para superar bloqueos y tomar mejores decisiones).

Estos inputs me han llevado a conectar dos puntos más que os propongo brevemente.

El primero está relacionado con la famosa frase de Steve Jobs, pronunciada en el auditorio de la Academy of Achievement en 1982:

“La inteligencia es como ver una ciudad desde el piso 80, mientras otros intentan descubrir cómo ir del punto A al punto B leyendo mapas absurdos”.

Nuevamente, se apela a nuestra capacidad como seres humanos de pensar más allá de lo obvio, a nuestra capacidad de anticipar soluciones y de entender sistemas complejos.

La metáfora de la ciudad desde el piso 80 refleja la idea de que la inteligencia no es solo acumular datos, sino conectar información y detectar patrones que parecen invisibles desde la rutina diaria. “La creatividad consiste simplemente en conectar cosas. Cuando le preguntas a la gente creativa cómo hizo algo, se sienten un poco culpables porque en realidad no lo hicieron: simplemente lo vieron. Al cabo de un tiempo, les parecía obvio”.

Así que nuevamente volvemos a la idea de que la diferencia está en la capacidad de ver, de conectar, de resolver, de navegar en la complejidad: todas habilidades blandas que necesitamos realmente para hacer frente a los desafíos del sector legal. Lo sintetiza muy bien Scott Hartley, autor e inversor norteamericano, antiguo empleado de Google y Facebook,en en título de su libro, “Menos tech y más Platón”.

El segundo punto se ata a lo que decía Mo Gawdat, exdirectivo de Google X: “Hay tres habilidades esenciales para prosperar en la era de la inteligencia artificial: dominar herramientas, aprender a separar la verdad de la desinformación, y usar la IA éticamente”

Para Gawdat, la primera habilidad esencial en la era de la inteligencia artificial es dominar las herramientas clave, entendiendo cuáles son las herramientas específicas más relevantes para el propio campo profesional. “La rapidez con la que están surgiendo nuevos instrumentos obliga a una constante actualización. No es un lujo para expertos, sino una habilidad casi tan básica como leer o escribir. Y no basta con saber que existen: hay que comprenderlas, aplicarlas y, sobre todo, saber evaluarlas.

La evaluación nos reenvía a la visión global, al pensamiento crítico y a la solución de problemas. Sin embargo, es la segunda competencia que me llama la atención: la capacidad de discernir lo verdadero de lo falso. El escenario ha cambiado radicalmente: “Antes, Google te mostraba millones de páginas y tú decidías cuál era la verdad”, explica. Pero ahora, los modelos de lenguaje como los de OpenAI o Anthropic no solo sintetizan, sino que lo hacen con una seguridad pasmosa. El problema es que a veces se equivocan. Esto coloca al usuario en una situación crítica: debe aprender a filtrar la información con criterio. En un contexto donde la desinformación se propaga en cuestión de segundos, la capacidad de análisis, la curiosidad y el escepticismo constructivo se vuelven indispensables. Saber contrastar, contextualizar y comprobar es, hoy, una forma de resistencia”. Una vez más, cuentan las power skills relacionadas con nuestras funciones cognitivas, sociales y emocionales.

Finalmente, la tercera habilidad esencial según Gawdat tiene que ver con algo más profundo: la ética. Los dilemas éticos no son teóricos. La IA ya está generando sesgos, reforzando desigualdades históricas y amenazando derechos fundamentales. Desde algoritmos que discriminan en procesos de selección laboral hasta herramientas de vigilancia que comprometen libertades civiles, la urgencia de una ética aplicada no puede postergarse. Y eso nos lleva a nuestro lado humano, nuestros valores, principios; nuestro autoconocimiento, nuestra capacidad crítica, nuestro problem solving.

Con todo eso, no pretendo llegar a la conclusión de que no hay que aprender tecnología. Tendrás que hacerlo. Sin embargo, lo que hará la diferencia en saberla usar o no para innovar y transformar serán tus habilidades blandas y tu inteligencia emocional. Las grandes innovaciones combinan ambos lados. En 1959, Charles Percy Snow, físico y novelista inglés, abogó en Cambridge por que los poetas entendieran la termodinámica y los biólogos leyeran a Shakespeare. En el mundo de hoy –el de la inteligencia artificial, el machine learning, la robótica– se hace quizá más necesario que nunca recordar que la tecnología que resuelve problemas humanos es aquella contextualizada en la historia, la que comprende la naturaleza y las necesidades humanas (Scott Hartley: “Las empresas tecnológicas demandan cada vez más competencias de letras”).

Si creemos que es posible, no hay estaca que nos pare.

Artículo original publicado en Doing Legal Project Management