El Legal Project Management, la pregunta incómoda detrás del “siempre se ha hecho así” y los 40 minutos fuera de la NASA

Hay una escena en Hidden Figures que, cada vez que la veo, me recuerda por qué tantos procesos sobreviven, aunque no funcionen. Katherine Johnson, una de las matemáticas clave del programa espacial de la NASA, desaparece de su puesto durante unos cuarenta minutos varias veces al día. Su jefe se cansa. La reprende delante de todos. Quiere saber por qué se ausenta tanto tiempo.

Hidden Figures cuenta la historia real de tres matemáticas afroamericanas —Katherine Johnson, Dorothy Vaughan y Mary Jackson— que trabajaron en la NASA en los años 60.

En plena carrera espacial y en un contexto de segregación racial y discriminación de género, su talento fue clave para calcular las trayectorias que permitieron a Estados Unidos poner a un astronauta en órbita y traerlo de vuelta con éxito. A pesar de ser invisibilizadas durante años, su trabajo resultó decisivo para el programa espacial.

La película habla de talento, perseverancia y justicia, y de cómo cambiar sistemas rígidos desde dentro, demostrando que la excelencia no entiende de barreras sociales.

Volvamos a la historia. Frente a esta pregunta que pone en duda su profesionalidad, Katherine, con una mezcla de cansancio, dignidad y orgullo, lo explica: no hay baños para personas negras en su edificio. Tiene que cruzar el complejo entero —llueva o haga sol— para poder ir al baño “asignado”. Cuarenta minutos. Cada vez.

El director se queda en silencio. Impactado.

No porque no conociera la segregación. Sino porque nunca se había preguntado por qué ese proceso existía ni qué impacto real tenía.

En la siguiente escena, toma un martillo y literalmente rompe el cartel de “baños para mujeres de color”. Delante de todos. Dice algo así como:

“Aquí no hay baños de blancos ni de negros. Solo “baños”. En la Nasa todos orinamos del mismo color”.

Ese gesto no es solo simbólico. Es liderazgo. Es entender que hay procesos que están en pie pensados por el “bien” de la organización y justificados por un cierto tipo de cultura, cuando realmente lo que hacen es debilitar la organización, privarlas de los recursos oportunos y crear una mentalidad de inercia.

Liderar, a veces, significa romper procesos que ya no sirven, aunque generen incomodidad, resistencia o ruido.

Ha una pregunta incómoda detrás del “siempre se ha hecho así”. Seguro sabes cuál es: es ¿por qué?

“Aquí siempre se ha hecho así.” No suele decirse con mala intención. A veces se pronuncia incluso con orgullo, como si fuera una prueba de experiencia o de estabilidad. Pero en la práctica, muchas veces esconde otra realidad: nadie sabe exactamente por qué se hace así, ni si sigue teniendo sentido.

Procesos que no están escrito, pero que finalmente mandan. En muchos despachos y departamentos jurídicos, los procesos no están documentados. No porque sean especialmente complejos, sino porque viven en la cabeza de una persona clave.

Seguro que te suena esa persona que “sabe cómo va esto”, recuerda qué cliente tolera qué, conoce los atajos, los riesgos y los no-dichos y es a la que todos acuden cuando algo se tuerce.

Así que el sistema funciona. Hasta que no funciona.

Vacaciones, baja, sobrecarga, rotación. Y de repente, lo que parecía un proceso es solo memoria individual. El conocimiento no estaba en la organización; estaba prestado.

¿Te ha preguntado cuál es el coste real del “siempre se ha hecho así”? No sale en ningún Excel muy a menudo, pero sí existe este coste: se traduce en decisiones incoherentes según quién gestione el asunto, dependencia excesiva de perfiles concretos, dificultad para incorporar a alguien nuevo, incumplimientos y errores, insatisfacción del cliente y del equipo, e imposibilidad de mejorar lo que no se ve.

Y, curiosamente, mucha resistencia al cambio. Porque cuestionar el proceso se percibe como cuestionar a la persona que lo sostiene.

Cuando algo sale mal, solemos buscar el problema en la carga de trabajo, el cliente incoherente o insistente, la urgencia de la respuesta y la presión del mercado.

Pero raramente miramos al proceso. Y menos aún a su inexistencia.

El resultado es un entorno donde se trabaja mucho, se improvisa más de lo que parece y se aprende poco de los errores, porque no hay un marco común para hacerlo.

En teoría, muchos procesos deberían actualizarse simplemente por sentido común. Y, sin embargo, no ocurre. Mi amigo ALBERT FERRÉ , que nos reta todos los sábados a una reflexión diferente con su newsletter “Raíz”, acaba justo de proponer un hilo sobre el sentido común y curiosamente me ha dado la idea para hablar de este recurso también a propósito de gestión de procesos.

Pero ¿qué es realmente el sentido común? Desde una perspectiva neurocientífica y organizativa, el sentido común no es una virtud moral ni una intuición mágica. Es la capacidad de integrar contexto, experiencia y consecuencias para tomar decisiones razonables en una situación concreta. Implica observar la realidad, entender para qué existe algo y ajustar la acción en consecuencia.

Dicho de otro modo: el sentido común aparece cuando pensamos para qué sirve un proceso, a quién ayuda y qué impacto tiene. Entonces, si es tan básico, ¿por qué no lo usamos?

Porque el sentido común no se activa bien en entornos de miedo, jerarquía rígida o automatismo. Bajo presión constante, urgencia artificial o liderazgo autoritario, el cerebro entra en modo supervivencia. En ese modo no se cuestionan reglas: se obedecen, se replican sin reflexionar y sin cumplen sin cuestionarlas.

Así nacen los procesos que nadie entiende, pero todos siguen. Algunos de ellos puede que en un determinado momento haya tenido este sentido común del que hablamos, pero ya no lo tienen porque todo al nuestro alrededor evoluciona.

En La República, Platón nos recuerda qué es el liderazgo: quien no sabe servir, no sabe mandar. Ed decir, sostiene que quien no es capaz de servir al bien común tampoco está capacitado para gobernar. Trasladado a una organización moderna: si los procesos no están al servicio de la organización, si no saben servir, no sirven para mandar, o sea para gobernar.

Cuando se olvida que los procesos están al servicio de la organización —y no al revés— ocurre algo peligroso: la organización empieza a servir a los procesos.

Y entonces nadie decide, nadie cuestiona y nadie lidera realmente.

El “siempre se ha hecho así” no es falta de inteligencia. Es falta de espacio para el sentido común. Actualizar procesos no es un ejercicio técnico: es un acto de liderazgo.

Y liderar, muchas veces, consiste en atreverse a preguntar lo más incómodo y lo más simple a la vez: ¿Esto sigue teniendo sentido?

Hay además otra confusión habitual que no ayuda: documentar no es burocratizar y tampoco es perder tiempo. A menos que, claro, no haga el esfuerzo de documentar un proceso y luego dejarlo documentado en alguna carpeta de Drive.  Pensar que ordenar procesos significa crear manuales interminables o añadir capas de control es un error, resultado de errores anteriores competidos por algún responsable, que quizás ya haya desaparecido.

No va de eso. Documentar un proceso puede ser tan simple como: acordar cómo se inicia un asunto, definir quién decide qué, clarificar qué información es imprescindible y establecer cuándo se revisa y cómo se cierra.

Ponerlo por escrito no rigidiza. Libera. Porque permite que el equipo piense, mejore y deje de depender del “pregúntale a X”.

Esto es Legal Process Improvement, aunque no siempre lo llamemos así.

LPI no es imponer herramientas, sino hacer visible cómo trabajamos para poder decidir si queremos seguir haciéndolo igual. Es pasar del “siempre se ha hecho así” al “¿tiene sentido seguir haciéndolo así?”.

Y sí, a veces la respuesta es sí. Pero ahora es una decisión, no una inercia.

Si mañana esa persona clave no estuviera disponible, ¿seguiría funcionando el trabajo o solo el recuerdo de cómo se hacía?

Tal vez el verdadero riesgo no sea cambiar los procesos, sino no saber cuáles tenemos.

Por lo tanto, cuando algo siempre se ha hecho así solo hay que hacerte una pregunta, puede que incómoda pero indispensable: ¿Por qué?

A veces, como en la NASA, esa pregunta es la que permite romper un cartel y posiblemente una cultura.

Artículo original publicado en Doing Legal Project Management