El peor enemigo del cambio: yo mismo

27 de julio, 2018

Lo decía Darwin “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la más receptiva al cambio”. El abogado se ha sentido seguro en su conocimiento técnico, y durante mucho tiempo eso ha sido suficiente para el éxito profesional. Hoy en día eso no basta y el abogado debe disponer de nuevas competencias y habilidades que respondan a las nuevas necesidades de sus clientes y a las posibilidades de mejora y de cambio que le ofrece la tecnología.

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“Ya lo veo, ya sé que tengo que cambiar, pero no sé cómo hacerlo y es que… ¡tengo tanto trabajo!”.  Y es que el día a día es el gran enemigo del cambio, pero lo terrible es que uno mismo deje que lo urgente se apodere de lo importante y sobre todo, que eso impida levantar la mirada hacia el futuro. Los abogados han sido formados para trabajar en los asuntos, en la tarea y en la complejidad del caso, pero el momento de mercado en el que vivimos exige mucho más: un enfoque estratégico que permita adaptarnos al cambio. Lo decía Darwin “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la más receptiva al cambio”. Pues sí, es el momento de los cambios, de la incertidumbre y de la volatilidad. Lo que sirvió en el pasado, no tiene por qué funcionar en el presente.

Por eso hemos de superar ese miedo al cambio que nos bloquea en la rutina diaria. Salir de la zona de confort  es incómodo e incierto. Hacer cosas nuevas sin conocer el resultado implica asumir riesgos, pero no hacer nada puede ser más peligroso en un entorno que cambia tan deprisa. Quedarse atrás puede suponer no tener más oportunidades, por lo que debemos entrar en la autodisciplina de la mejora a través del cambio: en los procesos, en la cultura, en las personas… La tecnología puede ser la herramienta pero la reflexión debe ser personal: ¿qué puedo hacer mejor para llegar a mis objetivos? Lamentarse no sirve de nada, hay que trazar un plan de acción. Siento decir que en muchos casos somos nosotros mismos los que frenamos el cambio por la falta de tiempo y de espacio para la reflexión.

El abogado se ha sentido seguro en su conocimiento técnico, y durante mucho tiempo eso ha sido suficiente para el éxito profesional. Hoy en día eso no basta y el abogado debe disponer de nuevas competencias y habilidades que respondan a las nuevas necesidades de sus clientes y a las posibilidades de mejora que le ofrece la tecnología. Lo complicado es que estas competencias se añaden no sustituyen a las anteriores. El concepto de excelencia que antes era diferencial, ahora es básico para poder seguir operando en el mercado. Así pues, el abogado debe ser un súper profesional capaz de incorporar la gestión como parte de la profesión, no como algo adicional.

Creo que las más importantes que debe desarrollar un profesional del derecho son las competencias directivas. Éstas se desarrollaban en el abogado tradicional de manera intuitivita. El abogado no sentía la necesidad de formarse en management para gestionar su firma, a la que no consideraba ni tan siquiera un negocio. La presión a la baja en los honorarios y la obsesión por la efectividad y eficacia de los clientes ha forzado a que los despachos tengan que gestionarse de manera óptima para poder competir. Esta evolución se ha hecho de manera natural en otros sectores pero en el sector legal debido a los años de bonanza y de crecimiento a dos dígitos, ha llegado con retraso  aunque fue acelerado por la crisis. Gestionar de manera óptima requiere tiempo y en algunos casos formación.

Las competencias directivas de las personas son el motor de cualquier empresa pero en especial, en los despachos de abogados, ya que son los atributos clave que pueden influir en la elección de un despacho o de un abogado.  Las competencias directivas  diferencian a las personas y muestran su liderazgo. No solo con su equipo si no en la propia relación con el cliente. Las marcas no dejan de ser personas y la diferencia, en la profesión de abogado, siguen siendo las personas.

Las competencias directivas suelen clasificarse en dos tipos, las empresariales y las relacionales. Las empresariales son del tipo visión estratégica, negociación, desarrollo de negocio y las relacionales son muy útiles cuando necesitamos desarrollar negocio. Y aquí topamos con una de los mayores frenos para el abogado, los aspectos comerciales de la profesión tan necesarios en la carrera de cualquier abogado de hoy en día. Y es que es verdad, se han cambiado las reglas de juego a mitad de partida, pero hay que adaptarse para poder jugar. Ser comercial no significa desvirtuar la profesión, si no buscar de manera proactiva clientes. Algunos abogados sufren parálisis en estos temas y se repiten una y otra vez que ellos no saben y que ser abogado es otra cosa. Lo que es innegable es que para ejercer en un despacho la generación es la clave para la carrera y eso implica para muchos un cambio de mentalidad y de cultura.

Los clientes demandan valor y eso significa eficiencia, productividad y por supuesto calidad técnica y esto debe ser la clave para establecer cualquier actividad de promoción. La tecnología es capaz de ser una herramienta que ayuda a la competitividad  y hay que atreverse a utilizarla. Generar networking implica salir de los papeles y organizar el tiempo para establecer vínculos con diferentes personas, no es una pérdida de tiempo si se hace en los foros adecuados.

Así pues, al abogado le esperan cambios, muchos cambios en su manera tradicional de actuar, en sus competencias y habilidades, en la utilización de la tecnología, en la capacidad de generar negocio… pero para ello hay que estar convencido, y pasar a la acción. Nos hemos de preparar, y no ser nuestros peores enemigos.

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