Estrategia e innovación en el sector jurídico: ¿Por qué, qué y cómo?

19 de septiembre, 2017

¿Por qué innovar?

Ésta es la pregunta clave que todo despacho debe hacerse antes de plantearse iniciar un proceso de innovación. ¿Por qué innovar? La respuesta no puede ser porque todo el mundo lo hace, porque está de moda o porque lucirá bonito en la web el decir que somos innovadores. Las empresas más innovadoras no perseguían innovar como finalidad. Su estrategia y la voluntad de liderar el mercado es lo que les llevó a innovar. La innovación no puede estar desvinculada de la estrategia de la empresa.

Algunas empresas pagaron caro eliminar la innovación como parte de su estrategia. Apple es un buen ejemplo de ello. Ahora conocemos la historia completa, pero en 1997, cuando Steve Jobs volvió a la empresa después de 10 años de ausencia, tuvo que re-incorporar la innovación como estrategia para retornarla a aquello que la había hecho mundialmente conocida. La mentalidad innovadora de Jobs cambió por completo el mercado de la música con el Ipod, el de la telefonía con el Iphone y creo una nueva categoría de productos con el Ipad. La falta de innovación en ausencia de Steve Jobs llevó a la empresa a una situación muy complicada.

Google en cambio batió a su competidor Yahoo al aplicar una estrategia de innovación basada en la orientación al cliente. La cada vez mayor profusión de contenidos digitales y mayor acceso de las personas a internet conllevó que éstas no pudieran encontrar fácilmente aquello que buscaban. Google cubrió la necesidad de localizar contenidos relevantes mediante la creación de un algoritmo que a través del conocido “Page Rank” devolvía mejores resultados de búsqueda.

En nuestro sector, Axiom ha adoptado también una estrategia de innovación basada en la orientación al cliente. Mark Harris, mientras trabajaba en un gran despacho, se dio cuenta que una parte importante de los servicios jurídicos que prestaba podían llevarse a cabo con la misma calidad, pero a un precio muy inferior. Harris identificó dos elementos clave: 1) el valor del servicio aportado al cliente: básicamente el trabajo que abogados como él hacían para ellos y 2) aquello que los hacía caros: el coste de la estructura y de los socios de la firma, así que redujo ambos.

Actualmente Axiom realiza trabajos jurídicos de cierta complejidad mediante la creación de equipos integrados por abogados que trabajan de forma temporal y en base a proyectos concretos. Dichos equipos se forman a medida de las necesidades de cada proyecto y se deshacen cuando éste termina; las personas que los integran van cambiando en función del proyecto y trabajan para empresas situadas en varios estados distintos. La posibilidad que ofrece a los abogados de trabajar desde cualquier sitio mediante el uso de plataformas tecnológicas ha facilitado el crecimiento de Axiom y atraído talento procedente de grandes firmas (arrastrando con ello la calidad del servicio) que querían mejorar la conciliación de vida personal-profesional. El coste de la estructura prácticamente ha desaparecido, no hay socios con abultados precios/hora y los abogados que prestan el servicio son los mismos. Axiom ha generado, para el sector jurídico, una nueva forma de trabajar basada en el concepto de “plantillas líquidas”.

Otros han venido después y han implantado este mismo modelo, con variaciones o adaptaciones, pero siguiendo la misma filosofía. Pero sin duda ha sido Axiom quien innovó en la forma de prestar servicios y es reconocido como el referente en su categoría.

La respuesta a ¿por qué innovar? es sencilla: el mercado cambia a gran velocidad, las necesidades de los clientes cambian, y hay empresas y personas dispuestas a satisfacerlas. Podemos esperar y adoptar el rol de meros observadores con la esperanza de que no sea demasiado tarde cuando decidamos reaccionar, pero si no queremos quedarnos atrás, debemos innovar.

¿Qué innovar?

La innovación debe estar alineada con la estrategia de la firma. Es la estrategia lo que guiará el proceso de innovación donde la principal respuesta a encontrar es: ¿Cómo podemos aportar más valor al cliente?

Para dar respuesta a esta pregunta no dejemos de pensar en nuestras propias experiencias como cliente en otros sectores. La transferencia de ideas y modelos de otras industrias servirán de fuente de inspiración para nuestra propia iniciativa innovadora que en el despacho puede tener efectos bien al “back office” (de puertas adentro) en el “front office” (hacia fuera, visible) o en ambos.

La innovación del back office conlleva estudiar cambios en el modelo de negocio que van a tener efectos tanto en el propio desarrollo de negocio como en el marketing del despacho. Para ello tendremos que innovar en la estrategia o en la organización, por ejemplo, adoptando sistemas flexibles de recursos humanos y analizar las capacidades de cada profesional para realizar una correcta asignación de tareas. Esta forma de estructurar el trabajo permite reducir cuellos de botella, mejorar procesos e incrementar la conciliación pues no es necesaria la presencia física para justificar las horas trabajadas. Algunos despachos que han apostado por este tipo de innovación son Axiom, Lawyers On Demand de BLP, Agile de Eversheds, Peerpoint de Allen & Overy, Obelisk, Vario de Pinsent Masons, Deloitte Counduit Law.

La innovación del front office conlleva cambios en los servicios y en la forma de prestarlos para lo cual tendremos que innovar tanto en los productos como en los procesos. Para ello será necesario utilizar herramientas de inteligencia de mercados (market intelligence) y las tecnologías más avanzadas de automatización documental, aprendizaje automático, análisis predictivo, procesamiento de lenguaje natural o asistentes virtuales como Premonition, BlueJLegal, VLex Analytics, Lex Machina, Ravel Law, Kim Technologies o Ross (con la tecnología Watson).

Las áreas donde actualmente la innovación en sector legal está funcionando mejor son tres:

  1. Innovación de producto:

Los servicios que se ofrecen al cliente y la forma en que éstos son puestos a su disposición (online, físico, como parte de un proceso mayor, etc…).

Por ejemplo, Selachii, una firma pequeña inglesa, desarrolló un área de práctica sobre el Bitcoin, la moneda virtual, a raíz de su participación en el caso Mt. Gox. El despacho vio una oportunidad comercial en el asunto y no dudó en profundizar e invertir en esta nueva área colocándose como el referente en el mercado en la materia al aprovechar la falta de competencia especializada.

Otro ejemplo es la firma Wiggin que desarrolló Incopro para cubrir un nicho de mercado deficientemente atendido: la protección de los derechos de propiedad intelectual. Utilizando la tecnología del aprendizaje automático, Incopro es capaz de analizar ingentes cantidades de datos, identificar elementos y patrones relativos a la infracción de derechos de propiedad intelectual de una determinada marca gracias al aprendizaje continuo y extraer la información relevante para una acción judicial.

  1. Innovación de procesos:

La forma en que se genera el servicio (personal físico, tipo de personal, cualificación, tecnologías avanzadas, etc…).

Legal Zoom es un buen ejemplo de cómo automatizar un proceso hasta lograr que la intervención del abogado haya sido totalmente innecesaria. De hecho, es el mejor ejemplo de innovación disruptiva siguiendo a la perfección la teoría de Clayton Christensen. Para Christensen, la innovación disruptiva es la que cambia por completo un mercado y típicamente empieza por la parte más baja de la cadena de valor, donde los actuales prestadores de servicios y líderes del mercado no pueden sentirse amenazados al considerar que esta innovación no les robará mercado. Legal Zoom nació en EEUU para atender a las personas que no podían pagar un abogado y utilizaban modelos hallados en Internet para confeccionar contratos de alquiler, compraventa o testamentos. Los abogados no se sintieron amenazados por un servicio dirigido a quién nunca fue su cliente. Los problemas surgieron cuando los que sí eran clientes de estos abogados empezaron a utilizar Legal Zoom y éste empezó a sofisticar y diversificar su oferta. Para entonces ya era demasiado tarde y a pesar de las batallas judiciales en que Legal Zoom se ha visto inmersa por defender su negocio, una nueva e imparable categoría de servicios jurídicos ya se había creado y el modelo ha sido replicado por muchos otros.

  1. Innovación en precios:

Cambia la forma en que el despacho consigue sus beneficios, normalmente debido a la implantación de tecnología o el cambio del modelo de negocio.

La continua presión de los clientes por reducir precios es una realidad a la que diariamente se enfrentan los despachos. Aquellos que tradicionalmente han basado su sistema de honorarios en el clásico precio/hora hace tiempo que han introducido sistemas alternativos de honorarios que pueden incluir descuentos en el precio/hora o por volumen de compra, igualas mensuales o anuales, precios fijos, honorarios a éxito, con cuellos, precios basados en el valor, etc… El cliente agradece este tipo de ajustes, pero casi todos acaban impactando en el margen de beneficio del despacho, en su mayoría, reduciéndolo. Al final esto conduce a una guerra de precios en la que ningún despacho termina ganando. Ejemplo de ello son las subastas inversas (reverse auctions) que cada vez más utilizan las grandes empresas, como el gigante asegurador AIG, donde una gran parte de los servicios jurídicos se adjudica al mejor postor en una auténtica batalla de reducción de precios, monitorizada online por la empresa, donde los “pujadores” pueden observar las ofertas de la competencia en tiempo real y mejorarlas.

En situaciones como ésta, la única forma de lograr seguir en el negocio y mantener la rentabilidad está en reducir el coste de los servicios: re-estructurar la forma en que se prestan. El coste del servicio es el único que en realidad el despacho puede controlar y queda fuera del alcance del cliente. Re-diseñar los procesos internos, trabajar bien el apalancamiento, subcontratar parte de los servicios y utilizar tecnología para automatizar otra parte son las opciones más adecuadas para reducir costes y aumentar el margen de beneficio. Con un mayor margen el despacho, si así lo desea, podrá ofrecer precios menores sin perder rentabilidad en situaciones como la descrita.

La decisión sobre qué innovar será distinta en cada despacho en función de su propia estrategia y objetivos, pero a grandes rasgos, para la abogacía de los negocios, la innovación tecnológica como el aprendizaje automatizado o la inteligencia artificial se utilizan como back office para lograr un servicio más eficiente, simplificar procesos y ganar rapidez en los procesos que suponen grandes volúmenes de trabajo como la revisión de documentos y contratación.

Para las pequeñas y medianas empresas, con volúmenes moderados de trabajo, la innovación tecnológica ofrece nuevas formas de interactuar con el despacho y analítica avanzada para predecir resultados judiciales ante posibles conflictos.

En la abogacía dirigida al consumidor final la innovación aparece en la parte visible del servicio, en el front-end, para que el cliente pueda entender cosas complejas, simplificar la aplicación del derecho mediante tecnologías de automatización y ofrecerle asesoramiento legal de forma rápida, económica y efectiva.

¿Cómo innovar?

Este es, probablemente, el paso más difícil con el que va a encontrarse un despacho de abogados: iniciar el proceso de innovación. Los gurús de la innovación lo tienen claro, lo más importante es dar el primer paso, el resto irá llegando. En la mayoría de las empresas y también en los despachos de abogados, este primer paso lo podemos dar en dos direcciones, lo que llamaremos las dos vías de la innovación.

  1. La vía prospectiva. Es una visión de arriba hacia abajo que busca comprender las complejas fuerzas que impulsan el cambio, incluyendo las tendencias actuales y emergentes, las nuevas tecnologías, las dinámicas competitivas, posibles deslocalizaciones y el estudio de escenarios alternativos.

En la vía prospectiva la innovación es impulsada por los abogados más senior del despacho y se basan ​​en aquello que han oído y leído sobre las fuerzas del cambio del sector legal. Mediante esta vía los despachos diseñan lo que ellos creen que mejor se adapta a sus clientes, es una visión nacida desde dentro del propio despacho y se pretende cubrir las necesidades de los clientes en función de aquello que los profesionales creen que éstos necesitan. Lo más habitual es abordar el proceso desde la actual estructura del despacho y utilizando como base su propio modelo de negocio y la disponibilidad de recursos.

Un factor que contribuye a la lentitud del cambio tecnológico en la profesión jurídica ha sido justamente la preferencia por esta vía: desde arriba (desde la dirección) hacia abajo (los clientes) una vía hacia la innovación centrada en la propia organización, con la mirada puesta en su propio interior.

INNOVACIÓN PROSPECTIVA

  1. La vía orientada al cliente. Esta vía parte de un enfoque que se apoya en el conocimiento, el comportamiento, las percepciones y las necesidades de los clientes actuales del despacho y los potenciales, involucrándoles en el proceso de innovación como si de un socio más se tratara. El proceso de innovación se inicia en la parte final de la cadena, el cliente, y va subiendo hacia las capas más superiores del despacho quiénes tendrán una visión mucho más trabajada, concreta, de aquello que se vaya a implementar.

Los abogados son cada vez más conscientes de los logros en mejora de la eficiencia obtenidos en otros sectores. Los clientes que han logrado estas mejoras, en muchos casos a través del uso de la tecnología, están presionando a los bufetes de abogados para que implementen enfoques similares. Los despachos más ágiles trabajan con clientes y proveedores para implementar mejoras e innovaciones. Entrevistarse con los clientes, visitarles en su lugar de trabajo, conocer su día a día en la empresa, invitarles a sesiones de lluvia de ideas específicas para su sector o para los servicios que se le presta, puede llevarnos a detectar nuevos servicios a ofrecer que el despacho puede crear.

INNOVACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE

El proceso de innovación en un despacho de abogados conlleva una fase previa de análisis, interno y externo, para luego pasar a una fase de ejecución donde la tecnología tiene un papel fundamental como elemento que sostiene de forma estable y duradera la innovación. Los despachos que aborden este proceso de innovación y logren consolidarlo con la tecnología adecuada, van a ofrecer una imagen muy distinta a sus clientes y potenciales clientes. Estos despachos lograrán una diferencia positiva en el mercado difícil de copiar en el corto plazo y estarán más preparadas para competir en un mercado cambiante donde la evolución tecnológica, el Big Data, el Internet de las cosas, la robótica y muchas otras tecnologías y avances están generando nuevas necesidades, también dilemas éticos que se tornarán en conflictos jurídicos para los que la ley aún no ha imaginado siquiera una solución. El proceso de reflexión y acción que requiere la innovación generará oportunidades para ambos, tanto para los clientes como para los despachos.

 

Referencias: